“Act yourself in a new way of thinking”

/ Door Ton Hodes / 

Toen ik in het begin van mijn loopbaan bij een advies/trainingsbureau werkte waar ik verantwoordelijk was voor de Lean groep, werkte ik veel met NLP specialisten. NLP vindt zijn oorsprong in de bestudering van de meest effectieve therapeutische methodieken en benaderingen en is in die zin vergelijkbaar met de Lean filosofie. Ook Lean vindt zijn oorsprong in een benchmark van de beste industrieën ter wereld. Op ontwikkeldagen lieten we elkaar kennis maken met nieuwe ontdekkingen en inzichten die we hadden opgedaan.

Eén methodiek maakte destijds een enorme indruk op mij omdat psychische problemen als stress en angst niet werden aangepakt door te praten over waar dit vandaan kwam, maar door fysieke uitingsvormen als verhoogde ademhaling en hartslag aan te pakken. Veel patiënten leerden via deze omgekeerde route een fysieke staat te bereiken die gezonder was. En verrassend genoeg werd daarna  snel duidelijk welk denken de stress en angst initieerde en wat de onderliggende oorzaak was.

We leren 70% door te doen

Ook als leider zijn we verantwoordelijk om gedrag te sturen. We willen het gedrag zo veranderen dat iedereen buitengewoon gaat presteren. Daarbij zijn twee benaderingen te onderscheiden. Deze benaderingen heeft Jeff Liker in een van zijn trainingen met mij gedeeld. Hij kon het heel krachtig in het Engels verwoorden:

1. “Think yourself in a new way of acting” of
2. “Act yourself in a new way of thinking”.

Het oude denken en daarmee het overgrote deel van de leiders werkt volgens de 1^ste  benadering. We willen een andere (Lean-) cultuur. Die gaan we je uitleggen waardoor je andere waarden en opvattingen ontwikkelt, vervolgens ga je je anders gedragen. Dat is de gedachte tenminste. Probleem is alleen dat het niet werkt. Charles Jennings heeft dit mooi gevisualiseerd in het volgende 10, 20, 70 model. Hierin geeft hij aan dat we maar 10% leren door hierover iemand te horen praten of te lezen maar dat we 70% leren door te doen.

Toen ik Jeff 10 jaar geleden in Michigan opzocht, deelde hij zijn frustratie over de Lean opleidingen die op geen enkele manier aansloten bij deze gedachte en bij de Lean manier van opleiden en trainen. Lean leiders werken namelijk volgens de 2e benadering. “Act yourself in a new way of thinking”. Als zij een bepaald gedrag willen ontwikkelen zoals ‘in teamverband verbeteren’ dan laten ze je dit doen. Hierdoor ga je het begrijpen en waarderen, veranderen je waarden en attitudes, en ontstaat een nieuwe cultuur.

Werkelijke begrijpen

Het begint met instructie of iets wordt voorgedaan. Hier is niet veel discussie over. Dan wordt het zelf toegepast en echt begrepen. Nu zijn er immers echte ervaringen en is het moment daar om te reflecteren en feedback te ontvangen. Discussie voor het eerst gedaan te hebben wordt vermeden omdat het de basis van de realiteit mist. Dit soort gesprekken ontaarden vaak in een intellectuele strijd zonder praktijkervaringen. Een ‘no go’ in een Lean organisatie, maar iets waar we mede door ons opleidingssysteem met een onevenredige aandacht voor cognitieve ontwikkeling, wel vaak in verstrikt raken.

Toen ik terug kwam uit Michigan hebben we meteen de koe bij horens gepakt en de Liker Lean Academy opgericht. Hier eindigt iedere theoretische inleiding op een methodiek met een gerichte opdracht om het toe te passen in de praktijk. Daarna volgen de gesprekken en helpen we je met je vragen. Een certificaat van de Liker Lean Academy betekent dat je de Lean filosofie niet alleen cognitief ‘begrijpt’, maar ook kan toepassen en dus werkelijk begrepen hebt.

Shu-ha-ri

Ik heb een paar keer in Azië mogen werken en daar is het moment dat ik voor Royal Haskoning DHV naar Jakarta moest vliegen mij extra van bijgebleven. De vraag was een engineeringsteam te helpen om Agile te gaan werken. De teamleden kwamen uit diverse landen in Azie, van Japan tot Indonesië. Hoewel zeer divers was hun manier van leren vergelijkbaar en voor mij als westerling een eye opener.

Na mijn introductie over het onderwerp, gaf ik direct een opdracht om het geleerde toe te passen. Mijn opdracht was om het engineeringswerk van vorige week te evalueren op een Agile manier. Zonder al te veel te vragen begon men te werken totdat niet duidelijk was wat moest gebeuren met werk dat nog niet helemaal af was. Ik gaf een vage reactie dat het terug in de wachtrij voor de volgende sprint moest en dacht het daarbij te kunnen laten…. Niet dus. Ik werd bij mij arm gepakt en nog een keer gevraagd waar het post-itje moest komen. Het was duidelijk dat ik precies moest aangeven wat de bedoeling was. Toen ik dat exact maakte was het goed en kon de groep weer verder. Zo ging het met al de opdrachten. Het team daagde mij uit heel precies en exact te zijn in mijn instructies.

Het drong tot mij door dat het team heel precies wilde begrijpen wat ik bedoelde. Er werden geen meningen gegeven, geen suggesties gedaan. De eerste stap is begrijpen wat bedoeld wordt door dit precies na te doen. Deze fase wordt ‘Shu-’ genoemd. De 2^e fase is ‘Ha-’ waarin het begrip ontstaat waarom het zo gedaan wordt. De 3^e fase is ‘Ri-’ waarin je wat je geleerd hebt kan verbeteren en naar een nieuw niveau kan tillen.

Stel je mening uit en leer meer

Hoe anders gaat dit vaak in onze cultuur waarin we iets horen, direct een mening hebben en het onmiddellijk anders doen. Dan mislukt het en we zeggen: “we hebben het geprobeerd, het werkte niet, op naar iets anders”. Wat overdreven natuurlijk maar we hebben onze mening heel snel klaar. Vaak zonder dat we de methodiek of situatie echt goed begrijpen.

Shu-Ha-Ri heeft mij geholpen deze mening uit te stellen en iets eerst te doen om het zo echt te begrijpen. Het doen en toepassen is cruciaal om echt te begrijpen. Zo kan je uren praten over tennis of fietsen maar pas als je doet begrijp je pas echt wat een topspin is. Iets cognitief leren ben je vaak uren later al weer voor een groot deel vergeten. Heb je iets gedaan zoals fietsen, dan worden er zoveel zintuigen en belevingen geactiveerd waardoor het zich in je hersenen en zenuwstelsel brandt en je het nooit meer vergeet.

Deze route van doen naar werkelijk begrijpen om zo te ontwikkelen is kenmerkend voor hoe een Lean leider zichzelf en anderen coacht. Daag je team(lid) eens uit met een opdracht. Praat er niet te veel over maar probeer ze zover te krijgen dat ze het gaan doen. Heb dan een gesprek en bouw hier op door.

Dit is de introductie van hoofdstuk 4 “Coach en ontwikkel anderen” uit ons boek dat in december 2020 wordt uitgebracht. Mocht je niet zolang willen wachten stuur me een mail (tonhodes@craftlean.com) en volg ons Lean Leiderschap Ontwikkel Traject bij de Liker Lean Academy.

Voor meer informatie: https://likerleanacademy.com/

 

Ton Hodes is oprichter van CRAFT Lean Management en samen met Jeff Liker van de Liker Lean Academy. Hij helpt organisaties bij Lean en Agile transformaties als interim Lean Leider, Consultant/Coach en Trainer. Als pionier heeft hij in 1997 Lean geïntroduceerd in Nederland en is nu Directeur van de Liker Lean Academy in Europa en CRAFT Lean Management.

“Pas als je het doet, begint het echte leren”. Daarom moet Lean en Agile vooral praktisch gemaakt worden. Hij heeft zich de laatste jaren nadrukkelijk ontwikkeld als autoriteit m.b.t. Lean Leiderschap en is een veel gevraagde spreker. Ton werkt in de industrie, zakelijke/publieke dienstverlening en project organisaties.

 

.