Doorlooptijdverkorting bestuurlijke besluitvorming

‘Een verbetermethode op basis van Lean principes’

Door Bert Koekkoek, Lean coach gemeente Nijkerk en drs. Peter de Beurs, partner CRAFT Lean Management.

Gemeentelijke bestuurlijke besluitvormingsprocessen kunnen complex zijn en lange doorlooptijden hebben waar veel afdelingen, personen en systemen bij betrokken zijn. Doorlooptijden van 40 dagen voor besluitvorming in het college van B&W tot 60 dagen voor de gemeenteraad zijn geen uitzondering.

Daarnaast wordt door bestuurders vaak uitgesproken dat de kwaliteit van de besluitvorming ‘beter’ kan waarbij  niet altijd duidelijk is wat daarmee bedoeld wordt omdat inzicht in de totale keten van het besluitvormingsproces meestal ontbreekt. Vanuit de optiek van de gemeenteraad of het college van B&W is doorlooptijd een van de belangrijkste te overwinnen obstakels. Nijkerk is een van de gemeenten die deze uitdaging heeft opgepakt.

Lees meer >

“Met de hand stemmen tellen kan uren sneller”

(artikel in Binnenlands Bestuur April ’18, door Hans Bekkers)

Volgens de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) is het geen doen meer, dat tellen van de stemmen met de hand. Er blijkt echter een telmethode ontwikkeld die zowel tijd als fouten scheelt.

Nieuwe telmethode

De telmethode, ontwikkeld door ervaren stemmentellers uit diverse gemeenten samen met CRAFT Lean Management (meer info >>), is bij de gemeenteraadsverkiezingen van 21 maart beproefd in onder andere Breda, Overbetuwe en Utrechtse Heuvelrug. Volgens de deelnemende gemeenten is er sprake van een reductie van de doorlooptijd met 25 procent en een ‘zo goed als foutloos’ telproces op zowel lijst- als kandidaatsniveau. Het heen en weer lopen van de stemmentellers is bovendien met 95 procent teruggebracht.

Volledige artikel >>

 

Techniek doet meer met minder

Circa anderhalf jaar geleden omarmde de afdeling Techniek (cure en care) van de Treant Zorggroep uit Hoogeveen de zogeheten leanfilosofie. De overstap naar gestandaardiseerde, efficiënte en doelmatige werkprocessen werpt zijn vruchten af. ‘We doen meer met minder’, concludeert afdelingshoofd Frank Dekkers. Dit succes blijft niet onopgemerkt: andere afdelingen staan te popelen om zijn voorbeeld te volgen.

Lees hier het hele artikel over Treant Zorggroep >>

 

Binnen Treant Zorggroep worden de krachten gebundeld van 3 ziekenhuislocaties en 20 centra voor verpleeg- en ouderenzorg. Bij de zorggroep kunnen de 300.000 inwoners van de regio Hoogeveen-Emmen-Stadskanaal terecht voor de best mogelijke zorg. Samen met de partners zorgen ze voor zorg dicht bij huis als het kan, verder weg als het nodig is.

“Standaarden” als verbeterbasis bij Bouwbedrijf GJ van der Hulst

1Eind 2014 begon GJ van der Hulst, een 22 man/vrouw sterk bouwbedrijf in Lisse, aan een Lean traject onder begeleiding van CRAFT Lean Management. Nu, nog geen anderhalf jaar later, hoef je niemand op de bouwplaats of in het kantoor uit te leggen wat ‘5S’ is en wat een ‘stabiele weekplanning’ inhoudt. Op de twee grootste werken van GJ van der Hulst heerst rust en toch is iedereen hard aan het werk. “We zijn lekker in flow” hoor je de bouwplaats-medewerkers zeggen. En dat is mooi, want Lean werkt pas echt als het door de werkvloer wordt gedragen. De uitvoerder beaamt: “Nee, echt. We hebben alles onder controle. Het loopt echt heel goed”.

Opleiden én toepassen

De eerste gezamenlijke pullplanning in november van 2014 was in eerste instantie onwennig. Maar onderzoekend gingen de twee hoofduitvoerders met hun directrice Yvonne van der Hulst aan de slag met deze effectieve Lean methode. Vervolgens zijn alle medewerkers opgeleid tot Lean Yellow Belt. CRAFT hanteert in dit trainingsprogramma een mix van theorie, simulatie en coaching op de werkvloer. De medewerkers maken al doende kennis met de Lean principes en gaan echt zelf aan de slag met verbeteringen. Direct worden verrassende resultaten geboekt op het gebied van stabiliteit, doorlooptijdverkorting en kwaliteit. En óók op het gebied van duurzaamheid: er is een afvalscheidingspercentage van 100%, opgezet en ondersteund door de medewerkers zelf. Daar zijn ze trots op! Die trots merk je nu door het hele bedrijf. Vrijwel iedereen is met een verbeterproject bezig; positieve flow werkt aanstekelijk.

Effectiviteit en standaard werk

2Een ander speerpunt van GJ van der Hulst is het vergroten van de effectiviteit van de medewerkers. Dat wordt onder andere bereikt door het inzetten van ‘5S-werkplekorganisatie’. In dit verbetertraject bepalen de medewerkers zelf wat nodig is om een klus perfect uit te voeren, de zoektijden te verminderen en voorraden naar een zo laag mogelijk niveau te brengen. Voor het borgen van deze nieuwe manier van werken zijn we met ‘standaard werk’ aan de slag gegaan. Allereerst op het gebied van werkplekinrichting en momenteel richten we ons op de werkmethoden. Doel is het terugdringen van variatie en ‘inbouwen’ van kwaliteit. Samen met alle medewerkers, binnen en buiten, werk we aan het definiëren en upgraden van de standaard werkmethoden. Vervolgens kunnen we hiervandaan weer verbeteren. Dit past ook bij de nieuwe wet ‘private kwaliteitsborging’ die in 2017 in werking treedt. Dan moeten hoofdaannemers voortaan in design & construct contracten kunnen aantonen hoe ze kwaliteit leveren en hoe dat geborgd is in hun werkmethoden. Bouwbedrijf GJ van der Hulst speelt hierop alvast in met het Lean traject.

Subsidie Fonds

3Van der Hulst maakt gebruik van het Europees Subsidie Fonds “Duurzame inzetbaarheid”. Hierdoor kon er meer geïnvesteerd worden in het opzetten van een leer- en verbetercultuur en de medewerkers zelf laten werken aan het verbeteren van de werkorganisatie. Hierdoor is het o.a. mogelijk geworden om op dag, week en maandbasis verbeterroutines in te voeren en iedereen daarmee vertrouwd te maken.

Meer weten?

Mail jorisbelt@craftlean.com

 

4 5

 

De kunst van Lean Management: in plaats van controleren, mensen leren redeneren

De kunst van Lean Management: in plaats van controleren, mensen leren redeneren

Een positief bedrijfsresultaat begint en eindigt met positief management, Lean management.
Je kunt geen organisatie aansturen met enkel getallen op een spreadsheet en de druk op de werkvloer opvoeren als de targets niet gehaald worden. Dat werkt demotiverend en verlammend.
Een Lean managers is niet bezig met het controleren van zijn medewerkers. Hij ontwikkelt met zijn medewerkers het verbeterproces. Samen bepalen ze hoe de targets gehaald worden. Hij draagt actief bij. Hij neemt geen werk over maar ondersteunt medewerkers als een leraar om sneller en effectief te werken. Hoe vult hij die rol in?

1. Kom uit je kantoor

Als managers moet je letterlijk aanwezig zijn in het werkproces. In contact zijn en betrokken zijn bij de medewerkers. Wat je ziet in het werkproces, op de werkvloer, geeft je veel meer inzicht dan de analyse van getallen. De werkelijkheid kun je niet aflezen aan indicatoren en tabellen.

2. Werkmethoden afstemmen en Standaardiseren.

Natuurlijk, een organisatie heeft doelstellingen te behalen. Maar hoe doe je dat?
De Lean manager laat de medewerkers samen de beste werkmethoden bepalen. Hij zorgt dat iedereen vanuit zijn eigen expertise en ervaringen, meedenkt bij het verbeteren en optimaal inrichten van de processen en werkmethoden. Een Lean manager, leraar, begeleidt deze onderlinge afstemming en houdt in de gaten of de doelstellingen helder zijn. Hij registreert of elke werknemer voldoende vaardig is om zijn taken te verrichten of eerst er meer training en ervaring nodig is.
Als de werkmethoden en werkstandaards gezamenlijk eenduidig zijn bepaald , dan weet iedereen hoeveel, hoe en wat hem te doen staat. Dit is de basis voor het dagelijks werk.

3. Als de methode niet (goed genoeg) werkt, wordt het interessant!

De Lean manager controleert nu niet of de mensen hun afgesproken taak doen, dat vertrouwen krijgen ze mee. Hij controleert wel of de afgesproken methode werkt zoals verwacht. Geeft de methode het gewenste resultaat? Daar heeft hij de hulp van het hele team bij nodig. Iedereen kan een hapering, opstopping of fout signaleren in het proces. Graag zelfs, want daar is verbetering mogelijk! En ook als de methoden wél naar verwachting werken, zal een Lean manager het proces, met input van zijn medewerkers, nauwkeurig blijven analyseren hoe medewerkers gemakkelijker, sneller en nauwkeuriger kunnen werken. Zodoende draagt hij vanuit totaal inzicht en overzicht bij aan de ondersteuning van zijn medewerkers om de gewenste resultaten te behalen.

4. Werkomgeving inzichtelijk maken, meedenken aanmoedigen

Verborgen verspillingen en verzwegen fouten zijn de grootste kostenverspillingen voor een organisatie. Een Lean manager zal het proces zo helpen inrichten dat verspillingen zoals overproductie of ongebalanceerde processen, zichtbaar worden. Hij moedigt zijn medewerkers juist aan om fouten op te sporen en te melden, ook menselijke fouten. Die kun je in de toekomst wellicht helpen voorkomen door aanpassing van het werkproces of de werkmethode.
Een Lean manager elimineert niet eigenhandig de zogenaamde verspillingen. Hij stelt het team in staat om slimme verbeteringen te bedenken en te implementeren. Elke werkdag maakt hij voor elk team tijd vrij om gestructureerd te verbeteren in onderlinge samenwerking en werkmethoden.

5. Leiders geven het goede voorbeeld

Effectief managen vereist het vermogen om te zien en vervolgens te reageren op een manier die het team vooruit helpt. Een Lean manager geeft het goede voorbeeld, door een probleem of fout in het proces te analyseren zonder direct een schuldige aan te wijzen of het probleem over te nemen.
Allereerst vraagt het veel discipline en respect naar je medewerkers om bekritiseren en het uitdelen van bevelen te voorkomen.
De Lean management kent een gestandaardiseerde manier om problemen aan te pakken. Het vereist oefening en geduld om deze methode met de verschillende teams te doorlopen, als er zich problemen voordoen. En terwijl de Lean leiders daarin trainen en leren, onderwijzen zij ook de medewerkers door het goede voorbeeld te geven.

Door Bastiaan Brouwer,
Bastiaanbrouwer@craftlean.com

Lean Leiderschap bij Haverstede

Lean leiderschap bij Havensteder

Woningcorporatie Havensteder in Rotterdam werkt sinds twee jaar samen met CRAFT Lean Management aan het dagelijks verbeteren van de bedrijfsprocessen. De methode ‘Lean’ wordt ingezet om sneller, efficiënter en klantgerichter te werken. In de Lean strategie staat de eindgebruiker centraal. Bij een woningcorporatie is dat de huurder. Bedrijfsprocessen binnen Havensteder gaan soepeler en efficiënter verlopen door de verspillingen eruit te halen. Zo worden kosten teruggebracht en ontstaat er meer waarde voor de huurder.

Een goed voorbeeld is de leegstandtijd tussen twee verhuringen. Deze is inmiddels teruggebracht van 70 naar 30 dagen. Huizen staan minder lang leeg, huurders kunnen eerder in hun woning trekken en de kosten van leegstand zijn aanzienlijk lager. Dat geld kan Havensteder besteden aan bijvoorbeeld woningonderhoud.

Waarom koos Havensteder voor Lean?

Rinus Kroon (directeur Financiën & Middelen) in gesprek met Ton Hodes Partner van CRAFT Lean Management: “Toen we drie jaar geleden startten waren kostenreductie en de wens om processen efficiënter te laten verlopen de belangrijkste reden. We hadden als bedrijf al ervaring met keten-integratie, met name in nieuwbouw en grootschalig onderhoud. Daarvan hadden we geleerd dat we met aannemers veel slimmer en sneller, tegen lagere kosten konden werken als we het proces op een andere manier inrichtten. Dat wilden we intern ook doen. Processen logischer stroomlijnen, dubbelingen eruit halen en zaken beter op elkaar afstemmen.”

Ton Hodes: “Havensteder vroeg ons erbij omdat wij inzetten op het borgen van een leercultuur; op het continu verbeteren. Het is van belang om dit structureel te borgen in de organisatie, anders ben je snel geneigd om weer in oude routines te vervallen. Hierdoor gaan gerealiseerde verbeteringen vaak weer verloren. Ook continue verbeteren is een routine, een gewoonte die je moet ontwikkelen. Daarvoor moet je eerst oude routines afleren.”

Waar staat Havensteder nu als het gaat om continu verbeteren?

Ton: “Op dit moment hebben alle leidinggevenden een basistraining gehad. Zij werken met hun team volgens de methode van continu verbeteren. Daarbij gebruiken ze verbeterinstrumenten zoals visualiseringsborden waarop werkstromen en verbeterpunten in kaart zijn gebracht. Verbeterprojecten worden niet meer eenmalig beet gepakt, maar krijgen ritme en continuïteit; dagelijks verbeteren dus.
Wat ik het meest opvallend vind, is dat de verbeteringen geen bureau-activiteiten zijn. Ze ontstaan in gesprek van leiders met medewerkers.”

Rinus: “We proberen verbeteringen al doende uit, we gaan niet van te voren alles helemaal uitdenken. We zetten stapjes en kijken wat het effect daarvan is. Als het lukt, dan gaan we het voortaan zo doen. De projecten worden binnen afdelingen beetgepakt. Dat gaat goed en levert resultaten op. Afdeling overstijgend doen we het vaak nog op een traditionele manier. Dat is de volgende stap die we gaan maken.”

 

Wat valt er te leren van Japanse bedrijven?

LEIDERSCHAP: groot respect tussen medewerkers en management

De basis voor het succes van Toyota is het Toyota Production System (TPS), . Deze bedrijfsstrategie, in de westerse wereld beter bekend onder de naam ‘Lean’, is uitgegroeid tot de standaard voor vrijwel elke bedrijfssector.
Minder bekend is de Japanse bedrijfscultuur die het fundament vormt waarop het Toyota Production System (en Lean) is gebouwd. Veel bedrijven proberen ook die cultuur over te nemen. Maar wat is die ‘Japanse bedrijfscultuur’? Leiderschap is een van de belangrijkste elementen.

Onderlinge afhankelijkheid, sterke hiërarchie, gericht op continuïteit

Japan was een groot deel van zijn geschiedenis sterk geïsoleerd. Er ontwikkelde zich een harmonieuze samenleving, gebaseerd op het boeddhisme en Confucianisme. Kenmerkend zijn het besef van onderlinge afhankelijkheid en vele morele en sociale verplichtingen.
Volgens de Confucianistische leer zijn Japanse bedrijfsleiders zeer belangrijk. Hun taak is het bedrijf te leiden, het beleid te implementeren en de managementplannen te realiseren. Bestuurders streven naar het voortbestaan van de onderneming op lange termijn. Winst op korte termijn is minder belangrijk. Bedrijven zijn de pijlers van de samenleving en moeten daarom overleven.

T-profiel

De loopbaan van een japanner wordt sterk bepaald door zijn ervaring. Ervaring is belangrijker dan scholing en opleiding. Alleen door ervaring leer je de details en nuances in je werk. Die gaan volledig voorbij aan nieuwkomers of buitenstaanders.
Het ideale profiel van een Japanse manager wordt om die reden vaak gesymboliseerd door een boom met diepe wortels en lange takken: het zogenaamde ‘T-profiel’. Allereerst diepgaande expertise in zijn eigen vakgebied (diepe wortels) en vervolgens het ontwikkelen van brede ervaring door zijn managementervaring toe te passen in verschillende omstandigheden (lange takken).

De 5 GEN’s: meer waard dan een rapport

“Er is geen efficiëntere verspilling dan de verkeerde dingen doen”, zegt een Japanse leider. Daarom beschouwt hij de 5 GEN’s essentieel voor zijn manier van werken:

  1. Genba: ga naar de plek waar het werk plaats vindt of de situatie zich voordoet
  2. Genbutsu: onderzoek het product, de gereedschappen, de materialen, de werkmethoden.
  3. Genjitsu: controleer de feiten en analyseer zonder voorbarige conclusies.
  4. Genri: houd rekening met de principes die aan het (productie-)proces ten grondslag liggen.
  5. Gensoku: controleer of standaarden en normen correct zijn toegepast

Respect voor medewerkers

Medewerkers zijn in de cultuur van het Toyota Production System  het meest waardevolle bezit van een organisatie. Doen werknemers het goed, dan doet het bedrijf het goed. Vermoeide slechtopgeleide en ongemotiveerde werknemer maken fouten en zijn vaker ziek. De japanse manager is doordrongen van het beseft dat welzijn, betrokkenheid, motivatie en ontwikkeling van werknemer de garantie zijn voor een gezond en winstgevend bedrijf. Die overtuiging komt op twee manieren tot uitdrukking:

Allereerst door grote aandacht voor het trainen en blijvend ontwikkelingen van medewerkers. Elke medewerker wordt grondig opgeleid voor zijn taak. Ervaring moeten zo veel mogelijk worden overgedragen en misverstanden moeten worden uitgesloten. Managers spelen daarbij een essentiële rol. Ze geven volop tijd, aandacht en actieve ondersteuning aan het trainen van hun medewerkers.

En vervolgens, als die medewerker volledig competent is, is er ruimte om te verbeteren.  ‘Continue verbeteren’ is de belangrijkste boodschap die managers aan medewerkers geven. Daarbij gaat het niet om sneller werken, maar vooral slimmer werken. Niet de managers maar de medewerkers verbeteren hun processen. De manager geeft tijd, richting, faciliteert en leert de medewerkers om zélf te verbeteren.

CRAFT ontwikkelt medewerkers en managers naar een Lean bedrijfscultuur

CRAFT Lean Management biedt Lean trainingen opleidingen, coaching en interim management. Wij helpen medewerkers én Managers bij het ontwikkelen van een Lean bedrijfscultuur. Het creeren van flow, continu verbeteren en klantwaarde staan daarbij centraal. Niet alleen de bedrijfsprocessen, maar ook de individuele prestaties van elke medewerker en manager, elke dag weer, zijn de belangrijkste focus voor een gezonde succesvolle organisatie.

Bastiaan Brouwer – CRAFT Lean Management Partner

Lean bouwen: wie niet waagt die niet wint

Door Joris Belt, Lean consultant en coach CRAFT Lean Management

Wie start met Lean bouwen, heeft lef. Want je komt nogal wat tegen in je bedrijf omdat Lean nu eenmaal verspillingen zichtbaar maakt in het proces. En dat is best even schrikken. Die verspillingen wil je eruit hebben en daar vooral van leren; iedereen, iedere dag, steeds een stukje beter. Het absolute geloof dat de Lean Filosofie dit leersysteem ondersteund moet echt vanuit de top klinken. Deze langetermijnvisie trof ik aan bij GJ van der Hulst bouw BV, toen ik in gesprek ging met directrice Yvonne van der Hulst.

Leersysteem

Van der Hulst richtte zich al enige tijd op het ontwikkelen van het Active House. Een principe dat klanttevredenheid, comfort en duurzaamheid van de woning centraal zet. Samen bedachten we een plan om al het personeel van kantoor en bouwplaats te trainen in Lean om daarmee een leersysteem te ontwikkelen voor continue verbetering en de beoogde doelen te realiseren.

Naast de trainingmodules en coachingssessies voor de timmermannen en het kantoorpersoneel, hebben we ook de bouwpartners betrokken in het vormen van een ideale planning en uitvoerbaarheid. Dit hebben we gedaan volgens het Lean principe ‘pullplanning’ waarin we de activiteiten op de bouwplaats gezamenlijk in kaart brengen en op elkaar afstemmen. Dit proces blijven we gedurende de hele bouw monitoren en bijsturen, want een klantwens of omstandigheden veranderen nu eenmaal. En het proces bepaalt het resultaat, dus moet je zorgen dat je steeds beter wordt in het omgaan hiermee.

Noodzaak voelen

Per dagstart en van week tot week bekijken we wat we geleerd hebben en hoe we zaken verder kunnen optimaliseren. De verspilling wordt gecreëerd in het voortraject en komt tevoorschijn in de uitvoering. Iedereen voelt de noodzaak om de werelden calculatie, voorbereiding en bouwplaats steeds beter met elkaar te gaan verbinden.

Begin maart was er een filmploeg van SBRCURnet op het werk. Zij verbaasden zich over de resultaten die hier zijn bereikt en hoe strak alles er nuitziet. ‘Voor alles een plek’, en ‘alles op zijn plek’ is het motto van de mensen hier. De aanwezigheid van de filmploeg leidde natuurlijk tot grote hilariteit van de bouwvakkers, maar ze pakten hun (film)rol goed op. Wat ik zelf zo goed vind is dat ze laten zien dat ze trots zijn op het werk dat ze doen, en de verbeteringen die al ze hebben gevonden.

Lerende houding

Uiteraard zijn er ook binnen dit project aandachtspunten, maar men is bereid eraan te werken. Er is een lerende houding. Ik kan dan echt genieten van uitspraken als van een timmerman die zei; “ het gaf mij echt een gaaf en trots gevoel dat ik zo met die klant over zijn woning sprak. Nu zien ze echt wie er aan hun woning werkt en dat lijkt mijzelf trouwens ook fijn voor ze te weten dat het in goede handen is.”

De timmerlieden houden hun vorderingen bij op een lijst. We zijn het erover eens dat sommige verbeteringen wel, maar andere nog geen stand houden of verbetering behoeven. We doen in de keet een scan van het probleem en mogelijke oorzaken. We gaan door tot ze weer een volgende stap kunnen zetten en houden het vandaag hierbij. Interessante stof voor de volgende module ook.

Ik kijk al weer uit naar die volgende dag waarin we aan de slag gaan met de Verbeter-Kata en het Lean leersysteem Plan-Do-Check-Act. Vooral de simulatie die hier inzit geeft weer veel inzicht, energie om met elkaar te gaan verbeteren en te werken aan doelen. GJ van der Hulst zit op het goede spoor!

Kennispartnerproject Hooghkamer

kennispartner-1422538355Hoe borg je de visie van Active House geborgd in je bedrijfsprocessen, zodat deze werkmethode een integraal onderdeel van het gedachtengoed wordt? Deze vraag staat centraal bij Bouwbedrijf GJ van der Hulst tijdens de bouw van zes twee-onder-één kap woningen in de nieuwe wijk Hooghkamer in Voorhout. SBRCURnet helpt bij het formuleren van de antwoorden en is bij dit project betrokken als kennispartner.

Over de auteur

Joris_Belt_400x400__2_-1429176534Joris Belt is geboren in het groene Hart en 3 jaar actief bij CRAFT Lean Management, een middelgroot adviesbedrijf gespecialiseerd in toepassing van Lean in de industrie, publieke sector en bouwnijverheid. Voordat hij bij CRAFT aan de slag ging, werkte hij bij Heembouw in verschillende vestigingen. Dit was het eerste bedrijf wat de Lean filosofie omarmde en hij mocht daar gedurende 10 jaar invulling aan geven.

Bekijk de originele publicatie op SBR Curnet

 

Erasmus MC

inzet Pull Planning voor soepele verhuizing Erasmus MC

De Uitdaging

Begin 2013 wordt de eerste fase van de nieuwbouw van het Erasmus MC in Rotterdam in gebruik genomen. Na de oplevering eind januari moeten in een periode van 60 dagen alle afdelingen naar de 30 verdiepingen tellende nieuwbouwtoren en aangrenzende vleugel zijn verhuisd. De eerste afdelingen moeten zelfs al twee weken na oplevering operationeel zijn. Tegelijkertijd moet de oudbouw leeg en ontkoppeld worden om plaats te maken voor de tweede fase nieuwbouw. Op een te late oplevering van de oudbouw staat een stevige boeteclausule, dus de verhuizing moet zeer efficiënt verlopen. Voorafgaand aan de verhuizing moeten nog vele facilitaire zaken gerealiseerd worden, van laboratoriuminrichting tot wifi-zenders. Naast de interne dienstverleners spelen ruim 25 externe leveranciers een actieve rol in deze 60 dagen.

Methode

Om er voor zorg te dragen dat al deze partijen tijdens de verhuizing elkaar niet in de weg lopen heeft CRAFT Lean Management de opdracht gekregen om middels de pull planning methodiek een efficiënte en gedragen planning te realiseren en te bewaken. De pull planning methodiek vraagt aan de deelnemers om ieders eigen expertise in te zetten bij het zo efficiënt mogelijk inrichten van een project en bijhorende planning.

Werkwijze

Eind augustus zijn de partijen voor het eerst samengekomen om gedegen kennis te maken met elkaar en elkaars activiteiten. Hierbij zijn verschillende knelpunten geïdentificeerd, zoals liftgebruik, aanvoerlijnen, toegangscontrole, bufferruimtes en elkaar verstorende werkzaamheden.

pull planning sessie

pull planning sessie

Begin oktober hebben de leveranciers en dienstverleners deelgenomen aan een collectieve planningssessie. Op dagniveau hebben alle partijen hun werkzaamheden ingepland en op elkaar afgestemd. Dit levert extra inzichten op voor de uitvoeringsfase. In de planning is apart het gebruik van de liften tijdens de verhuizing opgenomen, vergelijkbaar met een kraanplanning in de bouw. Niet alleen voor de verhuisbewegingen, maar ook voor het toenemende aantal gebruikers (medewerkers en patiënten) wat gedurende de periode van 60 dagen al in de nieuwbouw aanwezig moet zijn. Voor wat betreft logistiek (er komen bijvoorbeeld alleen al 1600 nieuwe werkplekken binnen) hebben de partijen de loading docks toegewezen in het logistiek centrum en zijn bufferzones ingedeeld.
In een ziekenhuisomgeving speelt hygiëne een belangrijke rol. Veel aandacht is daarom ook gegeven aan het inplannen van alle schoonmaakwerkzaamheden tijdens de verhuisperiode. Aansluitend worden ook de reguliere bevoorrading en schoonmaakactiviteiten opgestart. Om gedurende de verhuisperiode alle partijen goed van dienst te kunnen zijn, wordt er tevens een coördinatiecentrum ingericht waar dagelijks een stand-up meeting met alle partijen georganiseerd wordt. Deze stand-up meeting is bedoeld om de fijn-afstemming op de dag zelf te bewerkstelligen.

Beleving

Hoewel ze in het begin wat onwennig stonden tegenover deze werkwijze, hebben alle partijen zeer enthousiast gereageerd op hun deelname aan de planningssessie. Zij waren met name zeer te spreken over het feit dat Erasmus MC al in een zo vroeg stadium iedereen met elkaar in contact heeft gebracht en zodoende knelpunten probeert te voorkomen. Het visueel maken van de planning in de pull planning sessie vergroot het inzicht in de afhankelijkheden. Hun eerdere ervaringen met vergelijkbare projecten elders waren dat knelpunten pas aan het licht kwamen als het eigenlijk te laat was en dat er zodoende zeer inefficiënt gewerkt werd.
In bijgaand artikel doet Diana de Bree (projectleider) kort verslag van dit project in Scanner (november 2012) , het personeelsblad van Erasmus MC.

Erasmus MC

Erasmus MC

 

 

Case Breidenbach

Craft Lean Management helpt Breidenbach GmbH omsteltijden reduceren

Breidenbach is een plastic spuit/gieterij die gevestigd is ten zuidoosten van Frankfurt. Craft Lean Management heeft met dit project bij Breidenach GmbH bewezen dat het in staat is om in 5 dagen een klinkend resultaat neer te zetten bij een Duits MKB bedrijf.

De gemiddelde ombouw van een machine duurt voor het SMED traject ca. 9 uur waarvan 1,5 uur direct werd gesleuteld aan de machine. De overige tijd staat de machine stil of worden problemen opgelost die niet te maken hebben met het wisselen van de matrijs. Regelmatig worden machines omgebouwd en kan er niet gelijk geproduceerd worden.

De omsteltijd is terug gebracht tot ca. 7 uur. Dat betekent dat er 2500 uur per jaar meer productie capaciteit is vrij gekomen. De gerealiseerde besparing kan vergeleken worden met een waarde van € 125.000,-.

A3 breidenbach

Met name het introduceren van een planningsbord voor omstellingen bleek zeer effectief. Mensen zijn nu zelf verantwoordelijk om op het bord te kijken, de juiste priorteit te keizen en de omstellingen tijdig voor te bereiden. Pas als het planbord aangeeft dat alle voorbereidende taken zijn gedaan dan wordt er omgebouwd. Dit scheelt veel rework, wachten en onnodige omstellingen.

Het onderstaande A3-rapport geeft een indruk van de systematische aanpak die voor deze ingrijpende verbetering is gevolgd op basis van het principe Plan-Do-Check-Act. Allereerst is het probleem helder geanalyseerd  en is de doelstelling van het project bepaald. Vervolgens zijn maatregelen uitgewerkt en zijn deze stapsgewijs geïmplementeerd. Tot slot zijn de resultaten gemeten en geborgd. Deze problem-solving aanpak is een van de basistechnieken binnen Lean om invulling te geven aan ‘Çontinu Verbeteren’