Lean Management alla Hertz

logo-hertzHertz è la principale società di noleggio automobili al mondo con più di 7900 filiali in più di 150 paesi. Nel corso del processo di trasformazione, che include, tra le altre cose, l’implementazione della Lean Management in tutte le filiali a ad ogni livello del business, è stato introdotto un adeguato piano di training per tutti gli impiegati tedeschi così come un’analisi ed una riorganizzazione dei processi di business mediante eventi Kaizen (corsi da una settimana). In Hertz, il progetto Lean Management è stato denominato “Hertz Improvement Process”, HIP. Il project manager per la Germania è il Business Manager Joerg Feldheim. Christina Weber è subentrata nell’ Agosto del 2008.

La Hertz Car Rental GmbH ha iniziato il processo di implementazione della Lean nell’Aprile 2007 all’aeroporto di Francoforte, seguito dagli altri aeroporti di Munich, Duesseldorf, Hamburg, Stuttgart, Berlin-Tegel, Hannover e Frankfurt-Hahn. Impiegati selezionati provenienti da tutti i livelli dell’head office e delle operations sono stati formati, e progetti pilota sono stati condotti negli uffici di Hannover, Berlino, Aachen e Nuremberg. Lo scopo era di formare un’ampia base di impiegati per implementare la filosofia del Lean Management nel business.

Current State
Il seguente business case descrive l’implementazione dei principi Lean nell’aeroporto di Dusserldorf nel 2007 per il sottoprocesso di preparazione dell’automobile. Mediante un attento coinvolgimento del management di filiale, gli impiegati, il fornitore di servizi esterni, il business unit manager Bernd Kiel, e l’area manager ed il coordinatore regionale Lean Torsten Schreiter, è stata condotta come primo step durante la settimana di training una completa value stream mapping di tutto il processo di riconsegna delle automobili dal cliente, di preparazione dell’automobile nel Centro Servizi Hertz e di noleggio dell’automobile al successivo cliente. Un importante passo nell’analisi è stata la visualizzazione del processo e il successivo training relativo alla capacità di riconoscere le fasi a valore aggiunto e quelle a non valore aggiunto per il cliente.

value-streammapping-hertz-duesseldorf-airport

Figura 1: Value Stream Mapping del processo Hertz all’aeroporto di Duesseldorf

 

Nell’evento Kaizen della durata di una settimana, condotto per il sottoprocesso di preparazione dell’automobile, è stata condotta un’analisi dettagliata basata su questa immagine. Essa mostra che

  1. una larga parte degli spostamenti di automobili nel parcheggio del Service Center non aggiunge valore (trasporto inutile=spreco);
  2. sono state preparate automobili non richieste dal cliente nel breve (sovrapproduzione=spreco);
  3. le automobili prenotate dal cliente non erano sufficientemente pronte per la consegna o soltanto dopo alcune telefonate di reclamo dagli operatori dell’ufficio prenotazioni. Il risultato di ciò era che il 25% dei clienti non riceveva l’automobile della categoria richiesta (basso livello di servizio al cliente);
  4. per la pulizia dell’automobile si impiegava troppo tempo ( una media di 15 minuti ad automobile). (Tempo di attesa=spreco);
  5. alcune vetture dovevano essere rilavate più volte in quanto tenute nell’area parcheggio in attesa di consegna per troppo tempo dopo il primo lavaggio (rilavorazione=spreco);
  6. tempi di attesa dovuti al fatto che la sola persona che potesse autorizzare l’ingresso della vettura al Service Center era il responsabile di turno del fornitore esterno (attesa=spreco). Tali responsabili dovevano muoversi per alcuni km al giorno per svolgere questa mansione (spostamenti=spreco).

Una successiva analisi più dettagliata usando il metodo dei 5 perchè (chiedersi “perchè” tante volte finché la principale causa del problema non venga scoperta) ha mostrato che la causa radice della fornitura inadeguata delle automobili era nel metodo con cui si operava nella fase di preparazione delle automobili, nonché nell’organizzazione del Service Center del parcheggio automobili. Entrambe le cause sono state confermate mediante un’intensa osservazione del fenomeno sul posto di lavoro (Gemba) ed in cooperazione con il fornitore di servizi esterni. Gli spostamenti attuali nel parcheggio autovetture sono stati registrati ed infine analizzati mediante il cosiddetto “spaghetti diagram”. Tutto ha fatto emergere che non vi era un’organizzazione del lavoro standardizzata a seconda delle differenti categorie di autovetture. Inoltre, ogni singola automobile veniva preparata, solo se necessaria nelle successive poche ore. La pulizia delle automobili stesse veniva condotta senza applicare alcun standard ed aveva luogo in un locale sporco e piuttosto disordinato.

 

Esempi di current state:

hertz-cleaned-carsFigura 2: Vetture già pulite, parcheggiate in modo non ordinate sotto cattive condizioni atmosferiche hertz-shift-manager
Figura 3: Responsabile di turno del fornitore di sevrizi esterno in uno dei suoi lunghi spostamenti
hertz-missing-standardisationFigura 4: Assenza di standard nel parcheggiare le autovetture hertz-spaghetti-diagram
Figura 5: Spaghetti diagram per un’analisi più approfondita
hertz-washing-hall
Figura 6: Assenza di standard nell’area lavaggio delle autovetture
hertz-missing-standardisation-the-preparation-of-cars
Figura 7: Assenza di standard nella preparazione delle autovetture

Future State
A partire dall’osservazione critica della current state, una future state è stata progettata e discussa con ogni persona coinvolta nel progetto nonché sviluppata mediante la filosofia Lean ed i principi derivati dal Toyota production system (la migliore qualità al costo più basso nel tempo di processo più corto possibile, nel rispetto della sicurezza e mantenendo alto il morale degli operatori – eliminando le fasi che non aggiungono valore), noti a chiunque avesse preso parte al progetto.

Tale future state si è basata su di un nuovo fondamentale approccio: solo autovetture prenotate venivano preparate. Fu, dunque, sviluppata una nuova organizzazione del parcheggio automobili orientata alla categoria delle auto. Le automobili richieste possono, quindi, essere identificate e preparate nell’ordine corretto. Sono stati sviluppati gli standard per una preparazione sincronizzata delle automobili che ha portato ad una riduzione del tempo di pulizia del 50%. E’ stata rivista la segnaletica di guida e di parcheggio pel parcheggio automobili.

Implementazione veloce delle contromisure mediante le 5S
Lo strumento delle 5S (separare, ordinare, pulire, standardizzare, mantenere) è stato applicato nella routine giornaliera. La prima attività da svolgere era la riorganizzazione del parcheggio automobili: tutte le aree di parcheggio sono state segnalate con vernice bianca (precedentemente non c’erano strisce) ed è stato introdotto un sistema di orientamento flessibile per gli autisti allo scopo di disporre le autovetture per categoria nelle rispettive aree di parcheggio.

Nello stesso tempo, l’area di preparazione delle automobile è stata pulita e riorganizzata: ogni cosa non necessaria è stata rimossa; ogni cosa necessaria è stata posizionata dove ne fosse più semplice e veloce l’accesso per gli operatori. Lo standard sviluppato per la pulizia delle automobili è stato controllato, testato e migliorato dagli operatori stessi durante il lavoro di routine giornaliero.

Risultati

Indicatori Valori iniziali Valori raggiunti
Consegna al cliente categoria auto errata 23% 15%
Tempo di lavaggio/pulizia per vettura 15 min 8 min
Standard di lavoro Non esistenti 90%
Rilavorazioni 20% 2.5%
Vetture lavate e pulite Tutte Su richiesta
Area Parcheggio ristrutturata 50% 90%

Esempi dopo la future state:

hertz-structured-parking-08Figura 8: Parcheggio organizzato per categorie hertz-structured-parking-09Figura 9: Parcheggio organizzato per categorie
hertz-standardised-and-synchronised-car-preparationFigura 10: Fase di preparazione automobili standardizzata e sincronizzata (un auto alla volta alle varie stazioni) hertz-optimal-location-of-the-carFigura 11: Posizione ottimale dell’automobile per la pulizia e preparazione sincronizzata dell’automobile
hertz-washing-hall-after-5S-measures-12Figura 12: Area di lavaggio dopo le 5S (visual management e piccolo distanze hertz-washing-hall-after-5S-measures-13Figura 13: Area di lavaggio dopo le 5S (visual management e piccolo distanze
hertz-new-organisation-of-driving-direction-14Figura 14: Sistema di organizzazione delle direzioni di guida nel parcheggio automobili definito ed esente da rischi hertz-new-organisation-of-driving-direction-15Figura 15: Sistema di organizzazione delle direzioni di guida nel parcheggio automobili definito ed esente da rischi

 

Mantenimento
Dopo l’intensa settimana kaizen, che ha coinvolto personale aziendale chiave e management, è stato necessario informare tutti gli altri membri di staff delle nuove procedure e erogare loro del training sui nuovi standard. I trainers sono stati coloro che hanno preso parte attiva nel Kaizen. Le ulteriori idee di miglioramento ed ottimizzazione emerse durante queste sessioni di formazione sono state implementate nelle successive settimane e nei successivi mesi. Ciò ha creato un acultura del miglioramento continuo. Gran parte del successo del nuovo sistema introdotto è dovuta al committment profuso dal Business Manager, Mr Kiel, e dal Coordinatore Lean regionale, Mr Schreiter. Senza i controlli giornalieri e l’assidua applicazione di tutti i nuovi principi, ossia se il nuovo sistema non fosse diventato il solo modo di operare, le vecchie abitudini sarebbero ritornate ed il miglioramento sarebbe stato solo temporaneo. Tale successo è stato un incentivo per successivi eventi Kaizen. La comunicazione con i fornitori di servizi esterni è stata migliorata in modo da poter analizzare e risolvere i problemi velocemente, non solo, ma l’esperienza positiva maturata con i principi Lean sta venendo in aiuto del progetto di costruzione di un nuovo parcheggio all’aeroporto di Düsseldorf.

Questo business case è solo una piccola parte del “Hertz Improvement Process” (HIP) per l’implementazione della Lean alla Hertz Car Rental. Tutti i processi di noleggio e di riconsegna di un’automobile sono stati ottimizzati. In tal modo i processi interni sono stati esaminati attentamente ed ottimizzati applicando la Lean. Il grado di soddisfazione del cliente è migliorato considerevolmente. Un notevole recupero dei costi ed un aumento del fatturato è divenuto possibile.