Flexibel onderwijs

Flexibel hoger onderwijs: een logistieke uitdagingen

Door drs. Peter de Beurs en drs. Janine van Drieënhuizen-Kok

Sinds 2016 neemt de Christelijke Hogeschool Ede (CHE) deel aan het experiment voor flexibel onderwijs. In dit experiment staat de ontwikkeling van de student en het leren centraal. De CHE biedt student flexibiliteit in leerroute, het studietempo en het aantonen van leeruitkomsten. De implementatie heeft tot flinke groei van het deeltijdonderwijs geleid maar betekent ook een forse uitdagingen voor de organisatie. Eén van die uitdagingen betreft het onderwijs-logistieke proces dat noodzakelijk is om het maatwerkconcept effectief te faciliteren.

Flexibele onderwijs in een notendop

Het deeltijdconcept van de CHE is gebaseerd op een aantal pijlers:

  1. Studenten kunnen eerder ontwikkelde kennis en ervaring inbrengen en verzilveren. Hierdoor ontstaan leerroutes op maat;
  2. Studenten studeren in een blend van werkplek-leren, lesdagen en een digitale omgeving. Hierdoor is het mogelijk om werk, leren en privé te combineren;
  3. Gedurende de flexibele studieroute kan een student versnellen en vertragen onder begeleiding van een eigen trajectbegeleider.

In de praktijk betekent het dat elke bacheloropleiding is opgebouwd uit acht modules. Module 1 en 8 is voor elke student gelijk. Maar wat betreft de tussenliggende modules bepaalt elke student zijn eigen leerweg en de leerdoelen. Dat gebeurt op basis van een quick scan, een intakegesprek en een assessment aan het begin van de deeltijdopleiding.

Onderwijs-logistieke uitdagingen

Het deeltijdconcept van de CHE is een groot succes en heeft geleid tot een sterk groei van deeltijdstudenten. Dat betekent een grote uitdaging voor zowel de docenten als de ondersteunende diensten die nog gewend zijn aan een meer lineair en contactintensief curriculum. Tijdens de ontwikkeling van het deeltijdconcept is er onvoldoende aandacht geweest voor de wezenlijke verschillen in voltijd- en deeltijd onderwijs. De ontwikkeling van het deeltijd onderwijs heeft zich daarbij in de eerste jaren vooral geconcentreerd aan de onderwijskant van de organisatie. De ondersteunende diensten en de informatiesystemen zijn hier onvoldoende in mee-ontwikkeld omdat men er van uitging dat zij wel zouden volgen in deze nieuwe ontwikkeling.

Dat bleek een inschattingsfout: deeltijd hoger onderwijs betekent een wezenlijke andere manier van denken en opereren waarbij werkprocessen en informatievoorziening aan dit onderwijsconcept aangepast moeten worden. Bovendien was de personele capaciteit onvoldoende toegerust voor het stijgend aantal deeltijdstudenten. Deze situatie uitte zich in diverse personele en bedrijfsmatige knelpunten. Om verdere uitdagingen het hoofd te kunnen bieden, heeft de CHE gekozen voor een Lean verbetertraject waarbij is gestart met een uitgebreide probleemanalyse. Om een aantal bevindingen te noemen:

  1. Flexibel onderwijs veronderstelt dat studenten de regie over hun studie hebben en zich zelfstandig op modules/cursussen inschrijven. Het (technische) proces bleek niet voldoende ondersteunend voor student en organisatie.
  2. Afspraken, uitgangspunten en deadlines worden in veel gevallen niet nagekomen om maar tegemoet te komen aan de wensen van de student. Dat betekende dat vooral de ondersteunende diensten veelvuldig geconfronteerd worden met tussentijdse aanpassingen. Er ontbreekt daardoor ruimte om planmatig te werken en gaat veel tijd verloren door herstel- en reparatiewerkzaamheden.
  3. De studentgebonden informatie die intern wordt gedeeld voldoet niet aan de vraag. Nu is het moment aangekomen om opnieuw vast te stellen wie op welk moment om welke reden welke informatie nodig heeft. Vervolgens kan bepaald worden op welke wijze deze informatie vanuit welke bron (applicatie) aangeleverd kan worden.
  4. Cruciale informatie m.b.t. planning wordt vanuit de modules te laat aangeleverd of gewijzigd.

De ‘Klant ‘als uitgangspunt

Nadat overeenstemming was bereikt over de bevindingen, en bewustwording was ontstaan over de urgentie voor verandering, is een aantal uitgangspunten benoemd voor een verbeterproces. Om de stem van de deeltijdstudent (de klant) te laten doorklinken in het verbetertraject zijn klantarena’s gehouden waarin zij hun (toekomstige) wensen kenbaar hebben gemaakt over de kwaliteit van de ondersteuning door de school. Vanaf dat moment is de student bij iedere verbetering het uitgangspunt geweest.

  1. De informatievoorziening aan de student past zich aan het karakter van het flexibel onderwijs aan en wordt vanuit de optiek van de student ontworpen. De school heeft een faciliterende rol waarbij de student kiest voor de vorm die het beste bij hem of haar past. Dat betekent in de praktijk een combinatie van toegankelijke informatie en trajectbegeleiding door docenten.
  2. Onderwijs en ondersteunende diensten zijn niet twee verschillende werelden met verschillende belangen. Communicatie en samenwerking zijn cruciaal voor goede studentresultaten en rendement. Er was dan ook behoefte aan een structurele overlegvorm die het onderwijs en de ondersteunende diensten verbindt. Om die reden is een ketenoverleg opgericht. Hierover later meer.
  3. Procesmatig werken wordt ingevoerd om transparantie in processen, taken en verantwoordelijkheden te bevorderen en om te voorkomen dat veel tijd verloren gaat aan verspillende activiteiten zoals herstelwerk. Bovendien komt er meer duidelijkheid over afspraken, deadlines en uitgangspunten die in het Onderwijs en Examen Reglement (OER) zijn vastgelegd en in het ketenoverleg zijn afgestemd. Om die reden wordt procesmatig werken en de filosofie van continu verbeteren op basis van Lean principes ingevoerd en door de hogeschool gefaciliteerd.

Lean Verbeteraanpak

Op basis van de bevindingen van de probleemanalyse en de klantarena’s zijn voor de hoofdprocessen instroom, doorstroom en planning & roostering drie procesteams samengesteld. Deze procesteams bestonden uit onderwijscoördinatoren, docenten en medewerkers uit de ondersteunende diensten. Ieder procesteam heeft volgens de Lean verbetercyclus verbetervoorstellen opgesteld én geïmplementeerd.

Er is gekozen voor een Lean verbeteraanpak omdat deze aanpak een manier denken vertegenwoordigt waarbij enerzijds de processen (herkenbaar en vertrouwd bij de medewerkers) als basis van verbetering worden gehanteerd en anderzijds veel aandacht bestaat voor de rol van medewerkers op het gebied van samenwerken en continu verbeteren.

Er is per knelpunt een gedegen oorzaakanalyse van de problemen uitgevoerd om te voorkomen dat suboptimale oplossingen (oplossingen die de achterliggende oorzaken van het probleem niet volledig wegnemen) worden ingevoerd. Voortdurend is getoetst in hoeverre de verbetermaatregelen tegemoet komen aan de wensen van de studenten en de medewerkers.

Drie voorbeelden van succesvolle verbeteringen:

  1. Het inschrijvingsproces is opnieuw ingericht vanuit de optiek van de student. Het resultaat is een betere informatievoorziening aan de student,  een betere organisatie van de adviesgesprekken en een betere tijdpad waarbinnen studenten zich kunnen inschrijven voor onderwijs en toetsen.
  2. De communicatiekanalen voor studenten en medewerkers zijn gestroomlijnd. Er is nu één centrale portal waar de student en de medewerkers terecht kunnen met duidelijke verwijzing naar andere applicaties.
  3. De pilot ‘Assessment voor de Poort’ geeft de student de mogelijkheid van een assessment vóórdat hij zich inschrijft.  Naast eventuele vrijstellingen op grond van vooropleiding, kan hij tevens op basis van zijn werkervaring aanvullende vrijstellingen krijgen voor een of meer vakken.

Na afronding van het project zijn meer dan 80% van de geïnventariseerde knelpunten opgelost.

Processen zijn opnieuw ontworpen en de medewerkers van zowel onderwijs als ondersteuning hebben door middel van workshops geleerd zelfstandig verbeteringen aan te brengen bij wijzigingen van kwaliteitseisen en omstandigheden zoals de snelle groei van het aantal deeltijdstudenten. Snel en flexibel kunnen aanpassen aan veranderingen. Dat is voor de CHE de komende tijd de belangrijkste opgave voor het snel groeiende deeltijdonderwijs.

Ketenoverleg verbindt onderwijs en ondersteunende diensten

Om de communicatie en samenwerking tussen onderwijs en ondersteuning ook voor de lange termijn te verbeteren is een ketenoverleg ingevoerd. Het doel van ketenoverleg is om de afstemming en communicatie van verschillende schakels (van oriëntatie tot en met afstuderen) binnen de school te verbeteren zodat de doelen in samenhang worden gerealiseerd. Ketenoverleg wordt in veel gevallen ingevoerd in complexe omgevingen waar veel verschillende partijen, domeinen en afdelingen gericht zijn op het leveren van hetzelfde product of dienst, al of niet aan verschillende klantgroepen of afnemers. In dergelijke omgevingen is periodieke afstemming essentieel om te borgen dat ‘alle neuzen in de dezelfde richting (blijven) staan’.

Eens per maand wordt een ketenoverleg van maximaal een uur gehouden waarin tussen onderwijs en ondersteuning afstemming plaatsvindt, afspraken worden gemaakt en problemen worden gesignaleerd. De afspraken die hier worden gemaakt vinden hun uitwerking in de dagelijkse operatie.

De winst van dit verbeterproject

De grootste winst in dit traject is de gezamenlijke aanpak van onderwijs en ondersteunende afdelingen bij het doorontwikkelen van het deeltijdconcept. Dit Lean traject heeft voor sterk verbeterde verhoudingen en samenwerkingsrelaties tussen onderwijs en ondersteuning gezorgd. Waar vroeger onderwijs ‘leidend’ was en de ondersteuning ‘volgend’, is er nu veel meer balans ontstaan. Men gaat eerst in gesprek, zoekt er elkaar op en het ketenoverleg is voortaan het podium waar informatie wordt gedeeld en gezamenlijk besluiten worden genomen. De intensieve samenwerking in de procesteams heeft er voor gezorgd dat er een gemeenschappelijke wil tot samenwerking is ontstaan: gedragen oplossingen zijn betere oplossingen.

Het resultaat van dit Lean verbetertraject is een professionele bedrijfsvoering die de studenten veel beter faciliteert. Daarnaast  heeft de samenwerking tussen medewerkers een enorme impuls gekregen, met een cultuur van continu verbeteren als verbindend principe.

Lessons learned

Voor toekomstige onderwijsinnovaties nemen we als CHE de volgende lessen mee:

  • Zorg vanaf de start van een onderwijsinnovatie voor een goede afstemming tussen onderwijskundig ontwerp en uitvoering en de onderwijs-logistieke processen.
  • Investeer in de onderlinge samenwerking door medewerkers in kleine groepen te laten werken aan concrete vraagstukken. Investeer daarbij ook in het verstaan van elkaars taal.
  • Zorg voor goede begeleiding gedurende het proces in de vorm van bijvoorbeeld een Lean coach die vanuit een onafhankelijke positie mensen bij elkaar kan brengen, het verbetertraject begeleidt, issues bespreekbaar kan maken en zo nodig kan escaleren.
  • Zorg dat het betrokken management, verantwoordelijk voor enerzijds onderwijsuitvoering en anderzijds ondersteunende diensten, elkaar weet te vinden en gezamenlijk achter de gekozen aanpak gaat staan.
  • Investeer in blijvende oplossingen zoals de inrichting van een ketenoverleg om zo proactief te blijven werken aan verbetering van de dialoog en eventuele nieuwe knelpunten.

   Drs. Janine van Drieënhuizen-Kok is directeur DTO bij de Christelijke Hogeschool Ede

Drs. Peter de Beurs is verbeteradviseur/ Leancoach bij CRAFT Lean Management.