CRAFT Lean Community Event

CRAFT Lean Community Event

Het CRAFT Lean Community Event op 30 september jl had als thema: persoonlijke ontwikkeling, de 1e fase in het Lean leiderschap ontwikkelmodel.
Met deelnemers uit verschillende branches, met een gedeelde passie voor Lean, hebben we elkaar geïnspireerd op het gebied van recente Lean ontwikkelingen. Medewerkers van gastlocatie Woon Corporatie Havensteder in Rotterdam showden ons letterlijk hun activiteiten in Lean en Scrum. Afsluitend hebben we met elkaar gewerkt aan een echte case.
Lean leer je door te doen! De uitkomsten en adviezen vanuit diverse invalshoeken waren uiteenlopend, creatief en van zeer hoog niveau. Een geslaagd Lean Community Event!

CRAFT Partner Ton Hodes signaleerde in zijn presentatie over recente Lean ontwikkelingen met name de interesse voor continu leren en experimenteren en de steeds bredere acceptatie dat de werkelijkheid niet volledig voorspelbaar en maakbaar is. In deze tijd van snelle veranderingen moet je als organisatie wendbaar zijn en snel leren van je ervaringen.

Joyce Saris van Havensteder vertelde energiek hoe zij met behulp van Scrum acht wijkvisies heeft ontwikkeld: steeds gaande weg de aanpak ontdekken en aanpassen aan de situatie van het team en de opdracht. Een mooi voorbeeld van experimenteren en leren.

 

Vervolgens een verrassende rondgang langs de Lean en Scrum activiteiten van Gastlocatie Havensteder door de eigen medewerkers. Ondanks dat op deze locatie van Havensteder alleen administratieve processen plaats vinden wordt er enorm veel visual management gebruikt en wemelt het van de Scrum en Verbeter borden. Een mooi bewijs dat Lean veel verder gaat dan productie bedrijven.

Na de “Gemba walk” heeft Rinus Spoor van Havensteder de deelnemers een taaie case voorgelegd. In kleine teams is gewerkt aan de analyse en aanbevelingen die door Rinus in ontvangst zijn genomen.

We kijken tevreden terug op een geslaagd Lean Community Event waar zeker nog vervolg op gaat komen.

Michel Vlak

Knowledge, not the solution to a Lean Culture

In a lean culture 90% of the problems should be solved by the workforce where they occur when they occur. This will not be possible if the employees lack problem solving skills. Many organizations believe that by training employees in the classroom, learned skills will automatically lead to the desired problem solving culture.

Although knowledge is an essential ingredient for change, I believe that just training knowledge is not going to cut it.

We need to put knowledge in the context of an organization. What is the organization trying to achieve? What is the defect? How can more knowledge contribute? Is it a knowledge problem or behavior, or leadership, or.. 

 

Making knowledge productive

If we see Lean as continuously adding value with fewer resources, then the organization should be engaged in and focused on increasing throughput.

Throughput would be the value produced.
Employees could and should be trained to understand the value they are producing and ways to increase it without adding direct costs. Then they are really contributing to the goals of the organization by delivering more value with fewer resources. That will give direction to improvement and will make knowledge productive.

 

We need a corporate continuous improvement mindset

 In reality, organizations that embrace lean, often see it as a means to slash costs. Often headcount is a major cost and basically organizations are teaching their employees to get rid of their job.

The question to be asked is why desperate measures are necessary to slash costs in the first place.

An answer could be that organizations did not take the time for continuous improvement.
In fact they were so busy that no time at all was spent on any improvement.

Experience shows that many trained employees subsequently were allowed to spend zero time on improvement initiatives. Frequently this is set in an organization where the culture is one where management knows the solution to every problem
It makes an organization lazy, complacent. Employees have stopped caring, because nobody seems to care. It leads to training employees because the numbers trained is a target to be met without answering the question of the value to the organization.

 

knowledge only effective in the context of Purpose, Process, People, Leadership

Management practices function as an anchor for the status quo
If management processes do not change, changing the culture by training employees will eventually fail because everything will revert back to the original situation.

To begin with, change only happens if the entire organization embraces the purpose. This in itself is already a challenge as many organizations come with general terms like “satisfied customers”, “margin”, and the like. None of these are inspiring challenges. None of these help engage the employee around his contribution to the success of the organization. It becomes very unlikely that he or she will deploy learnings to make the difference.
Purpose, process, people and leadership all need to be in place to effect change.
Just training people in knowledge does not address the other elements process, purpose and leadership.

Without a plan how training will contribute to change, the results will be disappointing.

Training done? Make sure you have a project and a coach

 Experience shows that educating employees is not effective unless they can immediately apply it. Too often employees are sent to training only to return to the workplace the following day without the need to show new behavior. The need to train has to follow the need to improve. The organization needs to have a supply of improvement projects.

This supply of projects comes from challenging the organization to improve their value. Kaizen events, improvement workshops, value stream mapping are terms used to make employees determine problems that need fixing.
Selection of the project has to be based on the impact on the critical chain. Find the appropriate level of training to complete the project successfully.
And newly trained employees need coaching to make sure that they apply learnings in an effective way. This is an essential management task. It requires management to rethink their practices. How to organize this? How to free up their time? How to avoid giving the solution?

Make training valuable

 Finally we need to understand how employees learn to make sure that they effectively digest the training material.

In that respect learning through feeling, through experience, is best.
Often we unleash an endless amount of PowerPoints on students and when they pass the test, training is considered completed. Simulation and games allow students to feel the new way of working. They deliver long time results. But simulation must be tailored to the organization. Not a one size fits all PowerPoint, but training tailored to the needs and challenges of the students. More work for the trainer, but better for the customer.
Organizations that invest in training should measure the success of training by measuring the success in applying the learnings. If we manage to fix problems, then we have a return on investment. Then the training has added value. Just completing the test is no indication at all of the value of training.

Job Instruction Method

Kennis en ervaring effectief overdragen, hoe dat je dat?

‘De Job Instruction method is een concreet format voor het inzetten en benutten van kennis en ervaring op de werkvloer’

Door CRAFT Lean Management/Michael Taen

Via de Lean strategie verbetermogelijkheden in je werkproces opsporen en deze verbeteringen ontwikkelen is de eerste stap. Om de verbeteringen ook daadwerkelijk door te voeren is het noodzakelijk om elke medewerker effectief te trainen in de (nieuwe) manier van werken. Dit is de enige manier om (nieuwe) kennis en ervaring effectief te benutten.

Kroonjuwelen van uw bedrijf

Kennis en ervaring zijn de kroonjuwelen van elk bedrijf. Concurrenten kunnen dezelfde machines, systemen,  materialen en hulpmiddelen kopen.  Een bedrijf onderscheidt zich juist in de manier waarop die middelen ingezet worden.  Of anders geformuleerd:  hoe de medewerkers geleerd hebben om slim en efficiënt te werken.

Job Instruction Method

De Job Instruction Method is een sterk format hiervoor. Deze methode, is oorspronkelijk reeds ontwikkeld is in WOII, en heeft zijn kracht ruimschoots bewezen. In het kader van het creëren van  lerende organisaties  en het vasthouden van verbeteringen, staat  hij momenteel weer  volop in de belangstelling.

Afkeer van standaardiseren:

Standaard werk is een randvoorwaarde om een cultuur van dagelijks verbeteren van de grond te krijgen en daarmee ook betere resultaten.  Met standaard werkmethoden zijn de kwaliteit, output, stabiliteit van elk bedrijfsproces geborgd.  Zonder standaard werk is beter presteren slechts toeval.

Als je praat over ‘standaardiseren’ haken velen direct af. Medewerkers klagen dat ze geen robots zijn, dat elke situatie anders is, dat iedereen z’n eigen kwaliteiten heeft.  Of ze vinden het zelfs bedreigend: het maakt organisaties onafhankelijk van hun individuele kennis en ervaring.

Of het standaardiseren  heeft doorgeslagen vorm gekregen  in procedurebeschrijvingen en dikke handboeken  die bijgewerkt dienen te worden als er een audit voor de deur staat. Voor de mensen op de werkvloer is deze benadering van standaard werk eerder ‘corvee’ dan een hulpmiddel in hun dagelijkse werk.

De juiste focus op standaardiseren met de Job Instruction Method

Job Instruction programmaDe Job Instruction methode herstelt  de focus op het  feitelijke doel van standaardiseren: het overdragen van kennis en ervaring. Door heldere instructie van de essentiële stappen met toelichting waarom. Letterlijk herhalend voordoen en nadoen inclusief corrigeren totdat de nieuwe taak aangeleerd is. In dat kader is het veel beter om  in plaats van ‘Standaards’ de naam ‘Trainingsinstructies’ te gebruiken.  Daar gaat het om: een checklijstje voor een ervaren medewerker om de juiste instructies helder, volledig en gestructureerd over te dragen. Met de Job Instruction methode wordt het vastleggen en  trainen  een routine die iedereen kan leren.  Niet in  dikke boeken, grote sessie of algemene verhalen, maar in kleine stapjes aan individuele medewerkers en gekoppeld aan specifieke taken.
De eerste stap is een (gezamenlijke) taakanalyse. De nieuwe taak wordt in heldere stappen uiteengezet. WAT zijn de belangrijkste stappen,  HOE  kun je die optimaal uitvoeren en WAAROM moet je dat zo doen? Aan de hand hiervan kan een ervaren medewerker de instructies voor de taak opstellen. Vervolgens worden deze instructies helder, eenduidig en eenvoudig uitgedragen in 4 simpele gestandaardiseerde stappen. Het werkt altijd en het resultaat is altijd hetzelfde. Een onmisbare routine om daadwerkelijk de brug te slaan naar een Lean verbetercultuur.

 

 

 

Techniek doet meer met minder

Circa anderhalf jaar geleden omarmde de afdeling Techniek (cure en care) van de Treant Zorggroep uit Hoogeveen de zogeheten leanfilosofie. De overstap naar gestandaardiseerde, efficiënte en doelmatige werkprocessen werpt zijn vruchten af. ‘We doen meer met minder’, concludeert afdelingshoofd Frank Dekkers. Dit succes blijft niet onopgemerkt: andere afdelingen staan te popelen om zijn voorbeeld te volgen.

Lees hier het hele artikel over Treant Zorggroep.

 

Binnen Treant Zorggroep worden de krachten gebundeld van 3 ziekenhuislocaties en 20 centra voor verpleeg- en ouderenzorg. Bij de zorggroep kunnen de 300.000 inwoners van de regio Hoogeveen-Emmen-Stadskanaal terecht voor de best mogelijke zorg. Samen met de partners zorgen ze voor zorg dicht bij huis als het kan, verder weg als het nodig is.

“Standaarden” als verbeterbasis bij Bouwbedrijf GJ van der Hulst

1Eind 2014 begon GJ van der Hulst, een 22 man/vrouw sterk bouwbedrijf in Lisse, aan een Lean traject onder begeleiding van CRAFT Lean Management. Nu, nog geen anderhalf jaar later, hoef je niemand op de bouwplaats of in het kantoor uit te leggen wat ‘5S’ is en wat een ‘stabiele weekplanning’ inhoudt. Op de twee grootste werken van GJ van der Hulst heerst rust en toch is iedereen hard aan het werk. “We zijn lekker in flow” hoor je de bouwplaats-medewerkers zeggen. En dat is mooi, want Lean werkt pas echt als het door de werkvloer wordt gedragen. De uitvoerder beaamt: “Nee, echt. We hebben alles onder controle. Het loopt echt heel goed”.

Opleiden én toepassen

De eerste gezamenlijke pullplanning in november van 2014 was in eerste instantie onwennig. Maar onderzoekend gingen de twee hoofduitvoerders met hun directrice Yvonne van der Hulst aan de slag met deze effectieve Lean methode. Vervolgens zijn alle medewerkers opgeleid tot Lean Yellow Belt. CRAFT hanteert in dit trainingsprogramma een mix van theorie, simulatie en coaching op de werkvloer. De medewerkers maken al doende kennis met de Lean principes en gaan echt zelf aan de slag met verbeteringen. Direct worden verrassende resultaten geboekt op het gebied van stabiliteit, doorlooptijdverkorting en kwaliteit. En óók op het gebied van duurzaamheid: er is een afvalscheidingspercentage van 100%, opgezet en ondersteund door de medewerkers zelf. Daar zijn ze trots op! Die trots merk je nu door het hele bedrijf. Vrijwel iedereen is met een verbeterproject bezig; positieve flow werkt aanstekelijk.

Effectiviteit en standaard werk

2Een ander speerpunt van GJ van der Hulst is het vergroten van de effectiviteit van de medewerkers. Dat wordt onder andere bereikt door het inzetten van ‘5S-werkplekorganisatie’. In dit verbetertraject bepalen de medewerkers zelf wat nodig is om een klus perfect uit te voeren, de zoektijden te verminderen en voorraden naar een zo laag mogelijk niveau te brengen. Voor het borgen van deze nieuwe manier van werken zijn we met ‘standaard werk’ aan de slag gegaan. Allereerst op het gebied van werkplekinrichting en momenteel richten we ons op de werkmethoden. Doel is het terugdringen van variatie en ‘inbouwen’ van kwaliteit. Samen met alle medewerkers, binnen en buiten, werk we aan het definiëren en upgraden van de standaard werkmethoden. Vervolgens kunnen we hiervandaan weer verbeteren. Dit past ook bij de nieuwe wet ‘private kwaliteitsborging’ die in 2017 in werking treedt. Dan moeten hoofdaannemers voortaan in design & construct contracten kunnen aantonen hoe ze kwaliteit leveren en hoe dat geborgd is in hun werkmethoden. Bouwbedrijf GJ van der Hulst speelt hierop alvast in met het Lean traject.

Subsidie Fonds

3Van der Hulst maakt gebruik van het Europees Subsidie Fonds “Duurzame inzetbaarheid”. Hierdoor kon er meer geïnvesteerd worden in het opzetten van een leer- en verbetercultuur en de medewerkers zelf laten werken aan het verbeteren van de werkorganisatie. Hierdoor is het o.a. mogelijk geworden om op dag, week en maandbasis verbeterroutines in te voeren en iedereen daarmee vertrouwd te maken.

Meer weten?

Mail jorisbelt@craftlean.com

 

4 5

 

De kunst van Lean Management: in plaats van controleren, mensen leren redeneren

De kunst van Lean Management: in plaats van controleren, mensen leren redeneren

Een positief bedrijfsresultaat begint en eindigt met positief management, Lean management.
Je kunt geen organisatie aansturen met enkel getallen op een spreadsheet en de druk op de werkvloer opvoeren als de targets niet gehaald worden. Dat werkt demotiverend en verlammend.
Een Lean managers is niet bezig met het controleren van zijn medewerkers. Hij ontwikkelt met zijn medewerkers het verbeterproces. Samen bepalen ze hoe de targets gehaald worden. Hij draagt actief bij. Hij neemt geen werk over maar ondersteunt medewerkers als een leraar om sneller en effectief te werken. Hoe vult hij die rol in?

1. Kom uit je kantoor

Als managers moet je letterlijk aanwezig zijn in het werkproces. In contact zijn en betrokken zijn bij de medewerkers. Wat je ziet in het werkproces, op de werkvloer, geeft je veel meer inzicht dan de analyse van getallen. De werkelijkheid kun je niet aflezen aan indicatoren en tabellen.

2. Werkmethoden afstemmen en Standaardiseren.

Natuurlijk, een organisatie heeft doelstellingen te behalen. Maar hoe doe je dat?
De Lean manager laat de medewerkers samen de beste werkmethoden bepalen. Hij zorgt dat iedereen vanuit zijn eigen expertise en ervaringen, meedenkt bij het verbeteren en optimaal inrichten van de processen en werkmethoden. Een Lean manager, leraar, begeleidt deze onderlinge afstemming en houdt in de gaten of de doelstellingen helder zijn. Hij registreert of elke werknemer voldoende vaardig is om zijn taken te verrichten of eerst er meer training en ervaring nodig is.
Als de werkmethoden en werkstandaards gezamenlijk eenduidig zijn bepaald , dan weet iedereen hoeveel, hoe en wat hem te doen staat. Dit is de basis voor het dagelijks werk.

3. Als de methode niet (goed genoeg) werkt, wordt het interessant!

De Lean manager controleert nu niet of de mensen hun afgesproken taak doen, dat vertrouwen krijgen ze mee. Hij controleert wel of de afgesproken methode werkt zoals verwacht. Geeft de methode het gewenste resultaat? Daar heeft hij de hulp van het hele team bij nodig. Iedereen kan een hapering, opstopping of fout signaleren in het proces. Graag zelfs, want daar is verbetering mogelijk! En ook als de methoden wél naar verwachting werken, zal een Lean manager het proces, met input van zijn medewerkers, nauwkeurig blijven analyseren hoe medewerkers gemakkelijker, sneller en nauwkeuriger kunnen werken. Zodoende draagt hij vanuit totaal inzicht en overzicht bij aan de ondersteuning van zijn medewerkers om de gewenste resultaten te behalen.

4. Werkomgeving inzichtelijk maken, meedenken aanmoedigen

Verborgen verspillingen en verzwegen fouten zijn de grootste kostenverspillingen voor een organisatie. Een Lean manager zal het proces zo helpen inrichten dat verspillingen zoals overproductie of ongebalanceerde processen, zichtbaar worden. Hij moedigt zijn medewerkers juist aan om fouten op te sporen en te melden, ook menselijke fouten. Die kun je in de toekomst wellicht helpen voorkomen door aanpassing van het werkproces of de werkmethode.
Een Lean manager elimineert niet eigenhandig de zogenaamde verspillingen. Hij stelt het team in staat om slimme verbeteringen te bedenken en te implementeren. Elke werkdag maakt hij voor elk team tijd vrij om gestructureerd te verbeteren in onderlinge samenwerking en werkmethoden.

5. Leiders geven het goede voorbeeld

Effectief managen vereist het vermogen om te zien en vervolgens te reageren op een manier die het team vooruit helpt. Een Lean manager geeft het goede voorbeeld, door een probleem of fout in het proces te analyseren zonder direct een schuldige aan te wijzen of het probleem over te nemen.
Allereerst vraagt het veel discipline en respect naar je medewerkers om bekritiseren en het uitdelen van bevelen te voorkomen.
De Lean management kent een gestandaardiseerde manier om problemen aan te pakken. Het vereist oefening en geduld om deze methode met de verschillende teams te doorlopen, als er zich problemen voordoen. En terwijl de Lean leiders daarin trainen en leren, onderwijzen zij ook de medewerkers door het goede voorbeeld te geven.

Door Bastiaan Brouwer,
Bastiaanbrouwer@craftlean.com

Lean Leiderschap bij Haverstede

Lean leiderschap bij Havensteder

Woningcorporatie Havensteder in Rotterdam werkt sinds twee jaar samen met CRAFT Lean Management aan het dagelijks verbeteren van de bedrijfsprocessen. De methode ‘Lean’ wordt ingezet om sneller, efficiënter en klantgerichter te werken. In de Lean strategie staat de eindgebruiker centraal. Bij een woningcorporatie is dat de huurder. Bedrijfsprocessen binnen Havensteder gaan soepeler en efficiënter verlopen door de verspillingen eruit te halen. Zo worden kosten teruggebracht en ontstaat er meer waarde voor de huurder.

Een goed voorbeeld is de leegstandtijd tussen twee verhuringen. Deze is inmiddels teruggebracht van 70 naar 30 dagen. Huizen staan minder lang leeg, huurders kunnen eerder in hun woning trekken en de kosten van leegstand zijn aanzienlijk lager. Dat geld kan Havensteder besteden aan bijvoorbeeld woningonderhoud.

Waarom koos Havensteder voor Lean?

Rinus Kroon (directeur Financiën & Middelen) in gesprek met Ton Hodes Partner van CRAFT Lean Management: “Toen we drie jaar geleden startten waren kostenreductie en de wens om processen efficiënter te laten verlopen de belangrijkste reden. We hadden als bedrijf al ervaring met keten-integratie, met name in nieuwbouw en grootschalig onderhoud. Daarvan hadden we geleerd dat we met aannemers veel slimmer en sneller, tegen lagere kosten konden werken als we het proces op een andere manier inrichtten. Dat wilden we intern ook doen. Processen logischer stroomlijnen, dubbelingen eruit halen en zaken beter op elkaar afstemmen.”

Ton Hodes: “Havensteder vroeg ons erbij omdat wij inzetten op het borgen van een leercultuur; op het continu verbeteren. Het is van belang om dit structureel te borgen in de organisatie, anders ben je snel geneigd om weer in oude routines te vervallen. Hierdoor gaan gerealiseerde verbeteringen vaak weer verloren. Ook continue verbeteren is een routine, een gewoonte die je moet ontwikkelen. Daarvoor moet je eerst oude routines afleren.”

Waar staat Havensteder nu als het gaat om continu verbeteren?

Ton: “Op dit moment hebben alle leidinggevenden een basistraining gehad. Zij werken met hun team volgens de methode van continu verbeteren. Daarbij gebruiken ze verbeterinstrumenten zoals visualiseringsborden waarop werkstromen en verbeterpunten in kaart zijn gebracht. Verbeterprojecten worden niet meer eenmalig beet gepakt, maar krijgen ritme en continuïteit; dagelijks verbeteren dus.
Wat ik het meest opvallend vind, is dat de verbeteringen geen bureau-activiteiten zijn. Ze ontstaan in gesprek van leiders met medewerkers.”

Rinus: “We proberen verbeteringen al doende uit, we gaan niet van te voren alles helemaal uitdenken. We zetten stapjes en kijken wat het effect daarvan is. Als het lukt, dan gaan we het voortaan zo doen. De projecten worden binnen afdelingen beetgepakt. Dat gaat goed en levert resultaten op. Afdeling overstijgend doen we het vaak nog op een traditionele manier. Dat is de volgende stap die we gaan maken.”

 

Foto Lean Leadershiop at Coolrec

Lean Leadership at Coolrec

by Ton Hodes, CRAFT Lean Management


COOLREC is a leader in the recycling of electrical and electronic equipment into high-quality recovered plastics, metals and other secondary raw material. For 2 years COOLREC is applying Lean to improve the operation. The long term goal is to achieve operational excellence. Ton Hodes introduced Lean Leadership at COOLREC plants in Belgium and The Netherlands.
There is a growing interest in Lean Leadership. The latest book of the world famous Lean expert Jeffrey Liker is called “Developing Lean Leaders at all Levels”. It recently won the prestigious Shingo Prize. Ton Hodes and his colleague Dirk Jan Bakker translated this book to Dutch because of the wide interest in this Lean subject.
The key questions is: “What makes Lean Leaders so successful?” The answer we have found: “They Learn faster and better, they teach their teams to Learn faster and better and they build on what they have learned is the best working method”. Lean company’s believe that if you learn faster and better in every area of your company you will win!

Improvement Routine

At COOLREC in Belgium and the Nederlands, every leader was trained in the Improvement Routine. This is a systematic and visual routine to formulate improvement goals, to identify obstacles and to take experimental steps to realize the goal. After they learned how to apply the Improvement Routine, Site managers where trained in how to coach team leaders: “The Coaching Routine”. They were trained to repeatedly ask 5 questions:

  1. What is your Goal Situation?
  2. What is your Current Situation?
  3. What obstacle is preventing you from realizing your Goal Situation and what obstacle are addressing right now?
  4. What will be your next step and what do you expect to see?
  5. When can we go and see what you have learned from this step?

Questions and standardization

In the beginning it is hard to move from ‘Tell management’ to ‘Asking questions’. But soon Leaders ánd employees experienced that a good question is much more powerful than telling what to do.

And every Improvement needs Standardization. Otherwise everybody will fall back into their old habits. So every Leader was thought what Lean Leaders master in great detail: Standard Work. Team leaders learned how to breakdown work into Standard Work Sheets and Work Element Sheets. How to organize and visualize the workplace. How to teach and train team members in the most effective way. And finally how to keep on monitoring and developing on this foundation of Standard Work.

Balance

Of course there is more that Lean Leaders do and what they master to make them so successful, but Standard Work and mastering the Improvement Routine is the basis. Everything starts from this. The very important thing that Lean Leaders have to learn is finding the balance between Improving and Standard Work. Often we keep on improving and changing. Creating too much instability and chaos. Lean Leaders spend the majority of their time stabilizing the operation with Standard Work. While working on one specific and well defined Goal Situation at a time.

Webinar ‘Medewerker 2020’

In Lean is ‘verbeteren en leren’ een onderdeel van het dagelijks werk. In plaats van brandjes blussen, moeten we leren om fouten te voorkomen en daarmee onze kosten te reduceren. Het ‘paniekvoetbal rond brandjes blussen’ geeft vaak onnodige piekbelastingen voor medewerkers. Met tot gevolg nog meer kans op fouten en werkstress. Dat kan anders, dat kan Leaner!

Het populaire thema van de Europese Unie ‘Duurzame inzetbaarheid’ haakt hierop in. Zij adviseren: een leven lang leren, om duurzaam inzetbaar te zijn en te blijven. Dat is de beleidsrichting die is gekozen. En daarom subsidieert de Europese unie adviseurskosten voor het creëren van een lerende organisatie en/of het door medewerkers laten verbeteren van de eigen werkorganisatie. Hoe u vervolgens dat continu verbeteren en leren van de grond krijgt binnen uw eigen organisatie, laten zij  in het midden. Daar moet u zelf invulling aan geven.

Wilt u weten hoe ‘Duurzame inzetbaarheid’ aan te pakken en wat daarbij komt kijken? Volg dan het SBRCURnet-seminar over duurzame inzetbaarheid ‘Medewerker 2020’. Joris Belt, trainer van CRAFT Lean Management en Myra Gillon , teamhoofd van Bouw & Infra, schuiven aan om antwoord te geven op uw vragen die u live stelt.

Uiteraard zijn wij u ook na dit seminar graag van dienst om u nadere informatie en ondersteuning via jorisbelt@craftlean.com  .

Boekpresentatie Lean Leiders Ontwikkelen op alle niveaus – Jeffrey Liker

Onze Lean inspirator, Jeffrey Liker, presenteerde persoonlijk de Nederlandse vertaling van zijn nieuwste boek op 11 september 2015 in Amsterdam.

Nederlandse titel: ‘Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus’

In een ochtendvullend programma met meerdere sprekers over Lean Leiderschap, lanceerde Jeffrey Liker zelf de Nederlandse vertaling van zijn nieuwste boek, vertaald en uitgegeven door CRAFT Lean Management.

Bekijk de handout van de powerpointpresentatie

Jeffrey Liker geeft met zijn boek een vaardighedengids voor elke leider die Operational Excellence nastreeft. Binnen Lean staat ‘Leren’ centraal. Zijn boek maakt duidelijk hoe belangrijk Leiders zijn in het creëren van deze leercultuur. Liker bespreekt zelfontwikkeling, ontwikkeling van anderen, ondersteunen in dagelijks verbeteren en samenwerken aan de organisatiedoelen. Vijf kernwaarden staan daarbij centraal: uitdagen, kaizen, go and see, respect en teamwork. Hij beschrijft niet alleen wie, wat, waar,  maar vooral hoe!

Boek bestellen