Schoonmaakprocessen efficiënter maken met Lean

Wat is lean en hoe kun je schoonmaakprocessen ermee verbeteren? Jeroen Mulder, Teamleider Servicegroep Kliniek en projectleider Lean van de Eenheid Gastvrijheid, deelt zijn ervaringen.

Door: Gerard Dessing

‘Toepassing van Lean om schoonmaakprocessen te verbeteren is heel goed mogelijk. We hebben in het Groene Hart Ziekenhuis daar de laatste jaren goede resultaten mee behaald.’
Aan het woord is Jeroen Mulder, Teamleider Servicegroep Kliniek en projectleider Lean van de Eenheid Gastvrijheid van het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) in Gouda, een algemeen ziekenhuis (400 bedden, 160 medisch specialisten, 2.100 medewerkers en 150 vrijwilligers) voor de regio Midden Holland.

Toen Mulder zo’n vijf jaar geleden, in zijn toenmalige functie van Hoofd Bedrijfshygiëne & Services, in aanraking kwam met Lean was hij meteen enthousiast over de filosofie en methodiek.
Hij volgde een aantal opleidingen en behaalde drie jaar geleden zijn Black Belt bij Craft Lean management, om vervolgens aan de hand van Lean een aantal schoonmaakprocessen te analyseren en te verbeteren.

Wat is lean?

Wat is lean voor Mulder? ‘Voor mij is lean een filosofie waarin de weg naar het elimineren van verspillingen en het verkrijgen van flow, een soepele doorstroming in de productie, centraal staat’, licht hij toe op een ochtend in zijn werkkamer in het ziekenhuis.
Zittend achter zijn pc opent hij een powerpoint en vertelt hij over verbeteringen die hij met behulp van Lean en de inzet van een aantal Lean-tools de laatste jaren in het GHZ heeft kunnen realiseren.

Value stream mapping

Een van de Lean-tools die hij gebruikte was ‘value stream mapping’ met als doel te analyseren wat schoonmaakmedewerkers allemaal moeten doen voordat ze, vanaf het moment dat ze het ziekenhuis betreden, echt aan de slag kunnen.

Dat traject bestond oorspronkelijk uit maar liefst 11 stappen. De medewerkers van bedrijfshygiëne, zoals de schoonmakers in het GHZ worden genoemd, moesten allerlei dingen doen voordat ze aan het werk kunnen, legt Mulder uit.
‘Ze moesten naar de kledingautomaat om kleding te pakken zodat ze zich konden omkleden. Vervolgens moesten ze naar de receptie om sleutels op te halen, liepen ze naar de ruimte met microvezeldoekjes, verzamelden ze het aantal benodigde doekjes en deden die in een netje. Vervolgens tapten ze een hoeveelheid schoonmaakmiddel en bekeken ze of ze nog andere spullen zoals zigzagdoekjes nodig hadden. Dan liepen ze met alle spullen onder de arm naar de afdeling waar de schoonmaakkar stond. En pas als die was ingericht, konden ze aan het werk.

Met deze handelingen was ongeveer 10 minuten per persoon gemoeid, vertelt Mulder.
‘Op zich niet veel, maar als je bedenkt dat het om 90 medewerkers per dag gaat, heb je het over 90 maal 10 minuten gedeeld door 60, dus 15 uur per dag in totaal.’

Dit moest slimmer en efficiënter kunnen, voelde Mulder aan. Samen met de medewerkers bedrijfshygiëne werd het gehele proces doorgenomen door alle stappen te fotograferen en deze een voor een met elkaar te bespreken met als kernvraag: voegt deze stap klantwaarde toe en zo nee, is het mogelijk om met minder stappen of met aanpassingen in bepaalde stappen hetzelfde eindresultaat te behalen?

Aanpassingen in het proces

De exercitie leverde een aantal aanpassingen op. Zo werden de sleuteluitgifte aan de balie vervangen door uitgifte via een elektronische sleutelkast. Ook kreeg een medewerker van bedrijfshygiëne als taak om alle schoonmaakdoekjes per taak klaar te leggen in speciaal daartoe bestemde bakjes, bakjes die precies op de schoonmaakkar passen.
Verder werd besloten trolleys aan te schaffen zodat de medewerkers bedrijfshygiëne heel makkelijk met alle benodigdheden naar de afdeling kan lopen en aan de slag kan. En werd afgesproken dat de tijd, gemoeid met het omkleden en het verzamelen van alle spullen tot aan de start van de werkzaamheden, net als bij de verpleging als eigen tijd zou worden aangemerkt.

De hele operatie leverde een aantrekkelijke besparing op, rekent Mulder voor.
‘Natuurlijk, je hebt te maken met een medewerker die de doekjes klaarzet, dat kost acht uur per dag. Maar als je acht uur van de 15 afhaalt, praat je over een besparing van 7 uur per dag, dat is dus minimaal 1 fte.’

Visualisatie van instructies

Een andere Lean-tool, door Mulder en zijn team in het kader van schoonmaak ingezet, was visualisatie van de werkinstructies en -programma’s.
Mulder heeft als voorbeeld de werkinstructie ‘schoonmaak van de verpleegruimte’.
‘Vanaf het moment ‘aankloppen op de kamerdeur’ tot het moment ‘afvalbak reinigen en vertrekken’ is in 16 foto’s vastgelegd wat een medewerker bedrijfshygiëne moet doen als hij of zij een verpleegruimte moet reinigen.
Dat, aangevuld met korte toelichtende teksten, maakt voor iedereen heel duidelijk wat er van hem verwacht wordt.’

Visualisatie is binnen lean een belangrijke tool, heeft Mulder ervaren. ‘Soms vragen mensen aan me: dat heb je zeker gedaan omdat jullie medewerkers geen Nederlands spreken, maar dat is niet het geval. Visualisatie is bijzonder geschikt om misverstanden of onduidelijkheden te voorkomen. Het is een manier om met zo min mogelijk tekst uit te leggen wat je van de ander in zijn werk verwacht. Als er dan verschillen zijn in wat iemand doet en volgens de instructie zou moeten doen, kun je dat bespreken. ’

Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Systematisch verbeteren

Een andere door Mulder gebruikte tool is de 5 S-methodiek, waarbij ‘5 S’ staat voor Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Systematisch verbeteren.
Deze tool is onder andere ingezet bij de ontwikkeling en inrichting van de nieuwe schoonmaakkar. De vorige schoonmaakkar voldeed niet meer: er werd daarom een team samengesteld om een nieuwe kar te kiezen inclusief nieuwe materialen.
Mulder: ‘Patiënten en verpleegkundigen vonden de oude kar rommelig. Ook de scheiding tussen ‘vuil’ en ‘schoon’ voldeed niet aan onze wensen, vandaar dat we dat wilden aanpakken.’

De 5 S’n kun je voor iedere werkplek gebruiken, dus ook voor een schoonmaakkar

Na de keuze voor een nieuwe kar werd aan de hand van de 5 S’n de inrichting en ordening van de kar uitgedacht. De kar is nu zo ingedeeld dat er met ‘vuil’ en ‘schoon’ niets mis kan gaan.
Mulder: ‘De 5 S’n kun je voor iedere werkplek gebruiken, dus ook voor een schoonmaakkar. Dat hebben we gedaan, zodat het allemaal heel overzichtelijk is wat waar hoort, het ziet er heel netjes en geordend uit.’

De karren zijn tevens voorzien van mooie foto’s van medewerkers Bedrijfshygiëne waardoor ze meteen prettiger ogen.
‘Het zijn echte pronkstukken geworden’, zegt Mulder, die de stelling aandurft dat alleen al het zien van de kar een positief effect heeft op de schoonbeleving bij patiënten en verpleegkundigen. ‘Met een nette schoonmaakkar oogst je waardering en het werkt gewoon plezierig, de kans is groot dat je als schoonmaker in een flow komt en goed presteert.’

Van push naar pull

Tot slot de tool van push naar pull. Een van de principes van Lean is zorgen voor pull, anders gezegd: produceren op basis van de vraag van de klant. In het geval van schoonmaak van de verpleegafdelingen was dat in het GHZ tot voor kort nog niet aan de orde, vertelt Mulder: het schoonmaakproces verliep aanbodgericht in plaats van vraaggestuurd.

‘Dat wilden we veranderen. Bij schoonmaak in een hotel is het helder: tussen ‘uitchecken vertrekkende gast’ en ‘inchecken nieuwe gast’ zit altijd een bepaalde periode waar je kunt schoonmaken, zeg van 11.00 tot 15.00 uur. Maar in een ziekenhuis kan dat enorm variëren, omdat je nooit weet wanneer en hoe laat een patiënt wordt ontslagen en wanneer een nieuwe patiënt wordt opgenomen.’

Speciale app

Besloten werd om samen met het bedrijf Leviy een speciale app te ontwikkelen. Iedere schoonmaker beschikt over een smartphone waarop de app is geïnstalleerd. Alle, tijdens een dienst te reinigen kamers, zijn in de app weergegeven.
Als een schoonmaker een kamer heeft gereinigd kan hij na afronding van zijn werk met een simpele ‘swipe naar rechts’ de kamer afvinken. Er is dus real time inzichtelijk welke kamers gereinigd zijn, welke nog schoongemaakt moeten worden en welke kamers buiten gebruik zijn.
Ook is er een tijdregistratie gekoppeld aan het werk, zodat precies duidelijk is hoeveel tijd het schoonmaken van een bepaalde verpleegafdeling kost.

De app is vorig jaar uitgeprobeerd op één afdeling, het is de bedoeling dat dit jaar in het gehele ziekenhuis met de app wordt gewerkt.
‘Een grote wens is dat verpleegkundigen in de app aangeven wanneer een kamer gereinigd kan worden, dan is er écht sprake van vraaggestuurde schoonmaak. Een schoonmaker ziet dan op de app wanneer hij naar welk kamer moet gaan. Ik verwacht dat dat in de toekomst gaat gebeuren, maar op dit moment zijn we nog niet zo ver.’

Als je Lean op een goede manier inzet, kun je een ‘win-win-win’ realiseren

Meer leveren zonder toename van de werkdruk

Mulder tot slot: ‘De zorgvraag neemt alleen maar toe, terwijl budgetten gelijk blijven. Het is dus de uitdaging om meer te leveren zonder dat de werkdruk toeneemt. Als je Lean op een goede manier inzet, ben je in staat om een ‘win-win-win’ te realiseren, voor zowel de klant, de werkgever als de medewerker en kun je beter aan de zorgvraag voldoen.’