Teveel onderhanden werk: Een nationale epidemie??

Door Michel Vlak, partner CRAFT Lean Management. 

In de afgelopen jaren dat ik bij verschillende organisaties over de vloer kom zie ik altijd hetzelfde beeld en hoor ik dezelfde verhalen. We hebben het te druk, onze agenda is overvol, ik houd mijn mailbox niet bij, de projecten boeken geen voortgang, iedere dag verschuift de prioriteit en ga zo maar door.

Kortom te veel input voor de beschikbare capaciteit. Iedereen die (goed) Lean opgeleid is weet wat er dan gebeurt met de doorlooptijd. Die loopt enorm op. Doordat er veel inefficiëntie bij deze manier van werken komt kijken loopt de doorlooptijd niet lineair maar exponentieel op. Dus we zijn met z’n allen aan van alles bezig, maar maken bijna niets af. Klinkt dat bekend?

De vraag is natuurlijk: “Hoe komt dat nou en waarom is dat zo’n brede trend?”

Er zijn wat mij betreft drie belangrijke oorzaken die bovenstaande effect veroorzaken:

Oorzaak 1: We stellen onvoldoende gezamenlijke prioriteiten. Wat is nu echt van belang voor jouw deel van de organisatie. Waar gaan we samen de focus op zetten en wat betekent dat voor de individuele teamleden? Als alles belangrijk is zeg je eigenlijk dat niets belangrijk is. Dus keuzes maken, ook om zaken niet op te gaan pakken, en dan natuurlijk het liefst gebaseerd op een goede analyse.

Oorzaak 2: Te weinig coördinatie tussen de verschillende mensen en/of afdelingen. Als ik een heel simpele Lean simulatie doe met een groep mensen zijn ze binnen een minuut al het overzicht op het geheel kwijt. En dat terwijl ze aan dezelfde tafel zitten! Dit betekent niet dat mensen niet begaan zijn met hun collega’s of incompetent zijn. Ze willen gewoon hun eigen werk zo goed mogelijk doen en daar gaat alle aandacht en energie naar toe.

Oorzaak 3: Het wordt gezien als een deugd om hard te werken, en vooral veel te doen. Dat wordt als een positieve eigenschap gezien waar je ook de waardering voor krijgt. Als je minder onderhanden hebt en snel resultaten levert, dan kun je er waarschijnlijk nog wel wat bij hebben, net zolang totdat ook jij verstopt raakt.

Verandering brengen in deze situatie blijkt niet eenvoudig, maar is gelukkig wel mogelijk.

Zorg om te beginnen dat je met elkaar een proces hebt om prioriteiten te stellen op basis van een goede interne en externe analyse. En ja, dit kost tijd, maar deze fase overslaan of afraffelen gaat je later in het jaar nog veel meer tijd kosten als je energie stopt in onvoldoende doordachte projecten.

Een voorbeeld van zo’n proces is Policy Deployment of Hoshin Kanri. In de plan fase van dit proces bepaal je met elkaar wat de strategische projecten zijn, wat ze bij moeten dragen aan het resultaat van de organisatie, wanneer je deze uit wilt voeren en hoe je deze projecten gaat bemensen. Het gaat voor dit artikel te ver om het gehele proces te beschrijven. Mocht je hier meer van willen weten dan kan ik je het boek “ Hoshin Kanri for the Lean enterprise” van Thomas L. Jackson aanbevelen.

Als je eenmaal je strategische initiatieven bepaald hebt, dan moeten ze, parallel aan de operatie, nog gerealiseerd worden. In feite is een voorstel project een hypothese. Je denkt, of hoopt, dat het resultaat gaat opleveren, maar dat weet je niet zeker. Het is daarom verstandig om grotere projecten op te knippen in kleinere onderdelen waarvan je snel kunt bepalen of de bedachte richting de juiste is. Denk groot, maar begin klein en start snel. De mensen die bekend zijn met Lean Start-up of Scrum werken zullen dit herkennen.

Belangrijk onderdeel van Scrum project management is dat je bepaalt wat je in een “sprint” op wilt gaan leveren en dat het desbetreffende team beschermd wordt voor teveel invloeden van buitenaf. De verschillende team bijeenkomsten zorgen verder voor de benodigde coördinatie en stellen zeker dat het team leert en steeds beter wordt. Mocht je meer van Scrum werken willen weten dan is de Scrum Guide van Ken Schwaber en Jeff Sutherland een goed beginpunt.

En ‘last but not least”. Start alleen een nieuw initiatief op als je een vorige hebt afgerond of stil gelegd. Dat laatste doet vaak pijn, vooral als het resultaat tegen valt, maar nog meer energie stoppen in een verloren zaak is nog veel pijnlijker.

Om de focus te verleggen van het uitvoeren van activiteiten naar het behalen van resultaten gaat het helpen als je met elkaar let op het taalgebruik van het team. We weten inmiddels wel dat taal niet neutraal is. Taalgebruik heeft grote invloed op het beeld wat mensen hebben en wat ze laten zien in gedrag. Vertel dus niet wat je gaat doen de aankomende week, maar vertel wat je hebt bereikt als je klaar bent.

Dus niet: “Ik ga de aankomende week aan mijn rapport werken”, maar “Einde van de sprint heb ik probleemstelling en de analyse gereed”.

Dit lijkt simpel, maar mijn ervaring is dat het niet eenvoudig blijkt om anders te gaan denken. Je slagingskans gaat echter enorm omhoog als het team elkaar gaat coachen op het praten in resultaten i.p.v. activiteiten.

Dus wil je jezelf en je collega’s genezen van de nationale epidemie ga dan aan de slag maar bedenk: maak je eerste actie klein, start snel en denk in resultaten.

Succes!
Michel Vlak